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每日优鲜徐正:在卖菜这落后的行业,我有一些带“血”的经验

物流指闻   |   来源: 湖畔大学   |   2020-10-30   |   0 0

本文是徐正的“湖畔答辩LIVE”,收获了现场创业者的诸多好评,一起学习下

作为每日优鲜的创始人,徐正是近几年国内互联网创业浪潮中的明星选手,身上的标签众多:15岁考入中科大,不折不扣的少年学霸;28岁成为联想集团最年轻的事业部总经理;2012年,联想进军农业领域,徐正又转战负责水果事业部;2014年创办每日优鲜。

国内的生鲜电商市场竞争激烈,但每日优鲜前置仓的独特打法一直稳居前列。根据不完全统计,每日优鲜至今已累计获得9轮融资,是垂直赛道里的独角兽。

徐正是中科大数学系毕业,典型的理科生思维,对数字和算账尤其敏感,他能把每日优鲜的每笔账都算得清清楚楚,比如做前置仓时,店面位置有阳铺(人流量大、顺应人流方向的店铺)和阴铺(人流量小、逆着人流方向的店铺)的差别,而每日优鲜选择的是阴铺,因为两者之间每平米租金差3倍,坪效差3倍,合计起来算是差了9倍,更划算。

本文是徐正的“湖畔答辩LIVE”,此次分享的内容收获了现场创业者的诸多好评:“字字带血、都是打出来的经验”“体系和实践都极其全面”……

一起来听听徐正到底是怎么说的:

我今天分享的主题是“每日优鲜的管理三板斧”,主要从战略、组织和运营三个维度讲讲企业的经营管理方法论。

01

卖菜仍是个非常落后的行业

很多人都知道,每日优鲜是生鲜电商平台,通俗来说就是卖菜的。但中国的卖菜行业极其落后,有多落后呢?

中国改革开放40多年,一线城市的很多消费领域达到了发达国家的水平,但在北京,依然可以看到周边的农民赶个牛车,弄着一车瓜,拉到小区门口在卖,这就是卖菜行业的现状。

为什么会这么落后?

第一,群众基础大。

生鲜行业受众人群广,中国14亿人每个人(婴儿除外)都吃菜。大城市的买菜频率大概是一周两次,小城市是大城市的2倍,因为小城市的休闲时间较多,买菜成为了一种生活方式。所以这是个广众、高频的生意,天然就竞争多。

第二,行业链条长,冷链分布零散且落后。

整个农业的供应链非常长,从种果蔬到成熟,再到菜贩子来收,菜贩子再卖到超市、各种零售渠道,最后才到你手上。所以,地头价一块钱的菜,到超市卖3块,真的不贵。

卖菜行业的落后,还因为中国的冷链基础设施尚不完善,配套少,冷库面积小且分布零散。运输过程中,中国的运输环节95%是断冷的,而美国的95%都是冷链运输。只要断冷,就容易有损耗。

比如,我把一车货卖给老王,货从我的仓库搬到他的仓库,菜、水果经过一冷一热,就会腐烂,产生损耗。

第三,客单价低,产品统一管理难,盈利难。

在这个行业,生意做得越大,生鲜的成本就越难控制。只要一出现波动,损益模型的数据就变了。所以,管得细就特别赚钱,管不细就容易赔钱。这个行业平均都赚钱,但赚钱的和不赚钱的,波峰差极大。

第四,人才比较少,活多,钱少,地位低。

我们之前在全球买农场、招员工时,发现智利的农业从业人员70%是本科毕业,智利有个天主教大学(相当于北京大学),最好的专业是农科,这个国家对农业是很尊重的,并且从业者的职业也细分很多。但在中国,farmer(农夫)不是职业。

我们在招人的时候,农业大学毕业的学生就不敢大声说话,特别不自信,同样的岗位,在普林斯顿大学毕业的学生,声音就特别大,恨不得说两遍。但其实,不管你是哪个学校毕业的,你干的都是同一个职业、同一个岗位,没有高低贵贱之分。

如果岗位很光鲜,不给钱人家也愿意干;不太光鲜,给多少钱,也不见得愿意干,年轻人就是这样。

02

战略:看十年、谋十年、做一年

毫不夸张地说,卖菜行业链条长,人员就比较复杂,有来自华尔街的,有普林斯顿数学系的博士,也有地里的同学,有说英语的,有说法语的……所以挺有意思,一个卖菜的要搞管理语言。

我们统一的管理语言就是:简洁,不要搞得太复杂,所以我们的组织体系只有三个部分:战略、组织、运营。

战略分为趋势、全局、节点;组织分为心、脑、体;运营分为目标、算法、复盘。

在公司内部,我们谈管理只谈这九件事中的某一件。你的业务没做好,是这九个里哪个出了问题;做好了,是九个里哪做好了,反反复复地说。

1.既要AII IN,又要慎重

①行业周期越长,越要顺势而为

一个行业的周期越长,就越讲究顺势而为,在终局处布局,坚持做长期有价值的事。比如农业、零售,就是典型的长周期行业。

假如你做零售,追求当下最热的业态,但零售行业形成足够的规模是需要时间的,等你形成规模的时候,业态生命周期又快结束了,所有的努力都被抵消。相当于在一个下降的山上,你怎么爬,好像都不太高,这就叫趋势。

②真正有价值的事情,最后都和时间相关

公司发展的第一件事情,管理者要去想十年后的好业态是什么?哪怕你是个创业公司,今天做的事,十年后有价值,今天就去做。今天做的这个事,十年后不太有价值,就暂时不要做。

真正有价值的事情,到最后都和时间相关。比如品牌的用户心智,没有时间的积累,是出不来的;比如供应链的网络效应,也是跟时间相关。一个创业公司,真的想干点啥事,没有任何单点资源优势,说白了,就得AII IN(全部押进)。

我们既强调AII IN,又强调极其慎重,所以我们内部有个做法,叫做直觉、逻辑、数据三环验证,这三环都确认后,才是趋势,才能AII IN。一环不在,就忍着,实验完了、看完了,删掉。所以我们做了很多业态尝试,但真正ALL IN进去的并不多。

战略中,最重要的就是趋势判断。当公司的大方向对了,后面都是在同一方向上做调整,调整成本是极小的。“方向对了头,一步一层楼”,就是这个味道。

2.每日优鲜为什么坚定选择前置仓

第一,关于前置仓,我们有个终局思考。

十年后,生鲜行业依然是多业态并存,有的业态会成为人群的主流业态,大约占用户购买频次的二分之一,不过用户也会分散到其他场景去购买,但这些场景都不是主流业态。所以我们关心的是什么是主流业态,不做非主流业态。

第二,一个业态一定要赚钱,而且随着时间的推移越来越好赚钱。

今天,你锻炼完组织能力后,当生意变简单时,你的组织就是躺着赚钱。最怕的是先赚了简单的钱,组织能力很差,环境越来越难的时候,开始研究企业问题,那就很麻烦。

什么事情是未来越来越好赚钱的?零售。我们是卖菜的,希望卖出去的菜,毛利率越低越好,这是为用户服务。若想降低毛利率,就要降低成本。在生鲜行业,成本主要是租金、人工和损耗,谁这三个低,谁的交易成本就最低。

①看租金。

前置仓有2大好处:第一,空间利用率高。每300平的前置仓,空间利用率约等于3倍面积的超市,因为不需要设置公共的双向过道,货架空间往上可以更高。

第二房租低。中国的很多房地产商盖完一个小区后,往往是能开店铺的,先给它开上,于是就出现了很多阴铺、阳铺。阳铺就是人流量很大,顺应人流方向的店铺,而阴铺就是很背街的店铺,不顺应人流方向。

城市越发达,商业越发达,阳铺、阴铺的租金价差越大,最少差3倍。商业越不发达,阴铺、阳铺价差约乎没有,因为这块土地没有额外增值。所以我们做前置仓,选择的就是阴铺,单平米租金就差3倍,坪效差3倍,其实差了9倍。

②看人工。

做生鲜很大一部分的成本,就是理货员要不断地在货架上理货。而前置仓不要理货员,我们通过APP可以把所有的交易线上化,交付依然在线下,弱化成一个仓,由店退化到仓。

这样,所有的交易管理都在线上,可以给用户更好的数字货架,用户可以按他的购物习惯摆。相比物理货架,数字化的货架能提高20%的营收。

③看损耗。

前置仓,是把所有的商品在中心仓分选完、包装好以后,给到用户、给到门店。因为用户自选的时候,损耗极高。

生鲜行业就这三件事情,你比别人便宜,你就赢。

我们要去观察,这个事情对用户是否有增值,比如去买菜的时候。一个用户的零售行为有三个关键时刻:出门前、购物中、回来后。我观察女性客户去买菜时不太重视(外表),扎个辫子,戴个帽子,穿个休闲服就去了。

女性买什么都是开心的,除了买菜。因为出去买完菜,还要回来摆到冰箱里,很麻烦。如果出门买菜不开心,为什么还要让她去店里买呢?她肯定希望有好快多省的平台把生鲜蔬果送到家里,还能把时间省出来,做更有价值的事情。

这是我们基本的判断,用户需求的深处是什么。对人性直觉的观察、商业逻辑的计算之后,就是实践。说一千道一万,实践是检验真理的唯一标准。北京做前置仓,试完一个店,不错,又试,等试到了几十个了,才觉得这事行了,就砸大钱AII IN。

3.企业核心能力比边界更重要

有了大方向以后,就要一步一步开始谋局。谋局,看得是长期。从长期来看,你的核心能力会比你的边界更重要。

老话说“练拳不练功,到头一场空”,讲的就是核心能力比边界重要。拳打出去就是边界,你的内功就是功。当有内功的时候,打哪都可以。

当年毛主席说过一句很经典的话,“存地失人,人地皆失;存人失地,人地皆得”。地是什么?就是地盘,你的公司的商业边界。人是什么?在当时,人就是核心能力。

我们很容易被边界所诱惑,而忽略了能力本身。通过打边界,得到一种能力,这样的成功是可持续的。能力又分很多种,有进攻能力,有防御能力。进攻能力源自对变化捕捉把握的能力,投资于未知;防御能力源自不变的东西,什么东西越不变,越要去做。

有了这些基础的思考,就会知道我要打什么边界,通过这个边界,我要取得什么能力。于是,你就会开始设计组织架构,变成一个全景。

在谋局布篇时,纵与横、分与合很重要。如果你想建立一种核心能力,最好是整合成横向平台,赋能到边界,这样才能在打的过程中打出核心能力。

分与合,新业务一定要拆分成独立闭环,从老业务分离出去。让新业务“五独”俱全,独立的组织、独立的预算、独立的目标、独立的团队、独立的激励等等。长到一定程度之后,该合就得合。

4.即便生意不错,也要时常练“兵”

第一,作为CEO,你要知道整个“战场”的生死点在哪儿。

有些事情、环节、节点做好了,全局才有赢的必要条件;有些事做不好,就会全盘皆输。这些事情就是命门,需要反反复复和团队分析沟通。找到了命门的事情,投入再多的资源都不叫浪费,反之亦然。

在生死攸关的时候,你天天盯的这几件事,就会把资源吸走了,因为高管、员工发现你只关心这几件事时,他就会跑到这孔雀开屏,给自己找存在感。用这样的节点,吸纳组织中的资源,吸得越多,管理效能就越简单。

公司这么多人,这么多事,这么多经营动作,要花在你认为生死攸关的事上,否则每天日常运作,都是在消耗资源。

第二,在时间、空间上,要有节奏得打。

在一个节点、空间上,把资源集中后,实操起来比较难的是你的组织是否足够柔性,因为你每个阶段会在某些地方打“歼灭战”,经常会需要切换“战场”。这时候,你有多少个机动性人才就显得尤为重要。

平常的时候要训练员工的机动性,让他们有完成多种任务的能力。否则你找到了节点,没人打,也没用。哪怕最近生意不错,没有节点,也要搞一点“军事演习”,找节点锻炼“部队”,否则真打仗了,又来不了了。

02

组织:心力、脑力、体力

讲组织的时候,其实有些东西是相通的。比如在阿里,叫心、脑、体;在腾讯,叫员工思维、员工能力和员工智力;在联想,叫团队爱打仗、团队会打仗、团队能打仗。但一对比,好像是相通的,只是表达方式不同。

1.文化没有最好的,只有适合的

我们借鉴过来学习,就成了组织管理的框架,叫心力。心力讲的是组织文化,本质是一种相信的力量。当一个人相信一件事情和不相信一件事情,生产状态、战斗状态和战斗力是截然不同的。

如何理解心力?

第一,在办公室,人均10平米,占有最大空间的是什么?是文化。你要营造一个场,让员工向这个场的引力走,形成一种言谈举止、行为说话、办事、思考问题的一致性,这就是我理解的文化。

第二,文化没有最好的,只有适合的。一个企业做的是什么事,服务什么人,创造什么价值,这叫“道”。你应该做什么样的人,就是你的“德”,做不同的事需要不同的“德”。

以每日优鲜为例,我把业务分为四个象限:价值链条的长与短,这是横轴,创造价值后产生的毛利高与低,这是纵轴。短价值链,毛利高,文化基因属性一定差不太多,因为生存环境决定了适合这个环境的物种基因,只有符合这个道的德,才能活下来。

比如腾讯某业务是个短价值链,从产品研发到运营,差不多8个月业务就能上去,链条也很短,但毛利极高。这样的业务就是我可以失败,但不能错过,所以腾讯要极大地鼓励自下而上的创新,表现出包容和宽容。

有些领域就是价值链很长,毛利又极低,比如零售。所以,对于零售行业的要求是:讲纪律,一切行动得听指挥。我们内部讲,有规矩按规矩办,规矩不合理,先按规矩办,然后再找制定规矩的人改规矩。

一个企业的基因文化越适应所处的生存环境,发展得越好。所以进化论说,活下来的不是最聪明的,也不是最强大的,而是最适合环境的。

第三,核心价值观,要解决你在面向行业所需要的“德”的建设中,最容易产生组织分歧的点,就是企业的核心价值观。

企业一开始三五个人,有没有企业价值观,没那么重要,但到了用户第一、春节不打烊的规模,就需要核心价值观。

每日优鲜的文化叫奋斗文化,奋斗文化主要有两个:第一是企业发展阶段决定的(创业企业);第二是行业决定的(苦逼行业)。所以我们的使命、愿景、价值观是什么,列得清清楚楚。

比如,什么叫用户第一?

当用户利益和员工利益冲突了,往“死”了收拾员工,告诉他用户利益第一;当用户利益和股东利益冲突了,拿钱赔用户,股东吃点亏;当用户利益和老板利益冲突了,老板也赔用户。反复地让利益冲突的案例浮出来,让大家真实地感受到。

再比如,平凡人成非凡事。

不同的人在一起,需要解决的就是组织融合的问题。有一些特别牛逼的人,本事大,但境界不高,所以我们强调招这种人要有平凡心。

再牛的人,去前置仓打包是少不了的,干完以后看他说啥,我们的算法小哥就很好,有天大的本事,还有平凡的心。但有些人干完了,跟HR说公司怎么能让我干这个呢,浪费我半天时间,恐怕这类人跟我们走不长久。

还有一类是平凡的小哥,可能因为出身的原因,因为年轻的时候没努力的原因,在人生这个节点干一个配送的工作,那也要跟他聊,聊到他内心去。

2.招聘本质上是基因杂交

有了文化以后,还要有打仗的团队,也就是组织能力。组织能力的建设,绝非一日之功,今天搭建的组织能力,一定是为下一场战役准备的。

组建组织能力就是招聘、培养、激励。

招聘,本质上是基因杂交,把有这种组织能力的人与你现有的组织进行基因杂交。这时,要注意:引进的人才是业界顶尖的,成批引进;建环境土壤,给这些人6个月的磨合时间,否则请进来,折腾半天又走,对组织伤害更大。

培养,本质上是基因遗传,所以要找到在这个领域有体系知识的人,而不是有经验的。有体系框架的人,才能进行培养,才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念。

激励,本质上是基因突变。通过赋予岗位的责任和机会,激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力。最好是找年轻的高潜干部,跟组织有感情、有沉淀的人,打了败仗能收回来的人,以及吃了亏、受了委屈能接受的人。

3.中层80%的时间都在开会,就是权责利出了问题

组织机制在阿里叫体力,其实就是规则的力量,团队能打仗。我们觉得责权利的机制,是组织战斗力的基础。

我有时候喜欢去各种会议室,坐在那儿旁听,观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人,开会讲什么,你会发现有的人岗位责任很清楚,但权力不到位,所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事。

一个岗位完成目标的核心资源,如果要靠协调,这叫责权利不对等,机制就会极其低效,开会是最没有生产力的。如果组织的中层,80%的时候在开会,说明责权利定义出了问题,就容易产生官僚。

从公司治理的角度来看,决策的规则比具体的一个决策更重要。一个班子定个事,对了、错了,很重要,但比这个更重要的是如何定事。随着企业业务的不同阶段,每个班子的决策机制都要有,决策完了,统一行动,团队能打仗。

03

运营:目标、算法、复盘

有了战略,有了组织,最后得抓执行拿结果。运营其实就是三件事:目标、算法和复盘。

1.经营岗位的目标是“既要、又要、还要”,执行岗位的目标是“只要”

第一,目标就是建模型,用数字来表达你的商业逻辑。

你的生意想怎么做,一定要变成数字集合,很多时候目标定下来,就叫收入和利润,没意义。背后要把收入增长模型是怎么产生的想清楚,还要往下拆每一块的费用结构。

报表管完以后,他知道做哪个事,会产生什么样的结果,就是帮他建模型了。否则目标是目标,动作是动作,两套系统做事。你需要花一些时间,让财务团队把你的商业逻辑数字化表达出来。

第二,建立目标管理的过程管理,否则组织建设极其低效。

你要看组织有多少岗位,3~6个月的考核目标、激励目标,跟你的生意的关键因子相不相关。

经营岗位的目标,一定是“既要、又要、还要”,比如不能只有收入不看利润。经营就是把矛盾的目标做好,否则不要做经营岗位。执行岗位目标一定是“只要”,你只要把这件事做好,就很好。

一段时间下来,一场仗下来,你要看看组织的各个岗位的目标,定期梳理。

2.把企业的商业行为定级:有些机器干,有些人做主

第一,把过程拆分,用算法来实现你的商业逻辑。

机器有算法,人也有算法,算法就是企业做这件事的计算模型。达成经营目标的过程,就像开汽车,是由大量重复的经营动作构成的,每一个动作都是一个算法。

一个经营决策,是人做好,还是机器做好?抽象出来,机器做得好,就让机器做算法,人做得好,就让员工做。

每个经营动作,是由输入、思考、输出构成的。最终做完这件事,就会沉淀一次数据资产。沉淀下来的数据资产,可以让算法变得越做越好。

有了算法,企业经营的很多动作就变成了核心组件。我们把每日优鲜的生意定义出300多个核心组件,这300个事情都是由输入、思考、输出构成的,我们就坐在那研讨,5~10年后,哪个动作适合人干,哪个工作适合机器干。

然后,我们学习了自动驾驶的五级定义,把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级:

L5:纯机器干活,人都不要想了;

L4:纯机器干活,但人要做辅助输入,给一两个参数的判断;

L3:机器做一半、人做一半,我们暂时不搞,因为投入产出最差;

L2:人为主做决定,但机器在事前给你决策依据;

L1:人为主,但机器事后给你“这个决定最后的数据结果”,让你自我训练。

经营的300多个动作变成这五级的时候,就定义清楚了,用多长时间把它做到哪一级。当你300个经营动作,都是有算法的时候,你不用管了。

第二,让所有的岗位有简洁的经营仪表盘。就像开自己的车一样,有个仪表盘,自己根据状况来做判断。现在车的状态是什么,大家都能看到,就不需要用管理去界定、去开会。

3.复盘四步法:回顾、对比、分析、总结

复盘,就是四步法:

①回顾目标。复盘一件事的时候,不要脚踩西瓜皮打哪是哪,说好到东边取粮仓,结果捡了个玉玺,也说挺好,但你当初的目标是种好地,所以要经常回顾目标。

②对比你的目标,评估你干成了什么,对标评估结果。

③分析目标结果,达成和达不成的原因。

④总结规律,下次用的上才有用。

在组织坚持推行,“小事小复盘,大事大复盘”,“小仗小总结,大仗大总结”,反反复复地复盘当初的决策、执行等等。

复盘的过程有种力量叫真诚,真实地面对环境,诚实地面对内心。

最后想说的一句话是:因为行业落后,被逼无奈,需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言,哪怕它全是错的,我们也只能这么走下去。不管怎么样,创业是和平年代最好的人生修行。

来源/湖畔大学(ID:hupansanbanfu)

作者/徐正

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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