社区团购是一个专为我国特有的商业文化而打造的电商模式。回顾我国的互联网巨头们的发展历程，可以发现其大都是通过吃透我国某些商业文化特征，从而战胜其竞争对手，脱颖而出。

我们认为我国商业文化的特殊性主要体现在四点：①庞大人口支撑的巨量需求；②复杂的城市层级和需求层级；③全世界最普及的互联网文化；④现阶段仍是一个发展中国家。

(1) 我们拥有庞大人口支撑起的巨量需求，关键是如何发掘这些需求。阿里巴巴打败了eBay中国，京东打败了亚马逊中国，拼多多在巨头的夹缝中发展壮大，都证明了：中国的消费需求足够培养出巨型公司，也能诞生各种各样的新模式。根本性的问题，在于如何顺应国情，发掘商家和消费者的需求。

(2) 较为复杂的城市层级。我国国土总面积约960万平方公里，拥有34个省级行政区、334个地级行政区、2851个县级行政区、近4万个乡级行政区。

如何使业务有效地触达低线城市，如何满足各地区不同消费习惯带来的多样需求，如何解决异地拓张时本地资源的欠缺，这些问题长期困扰着中国的大型零售公司（尤其是线下连锁零售）。

(3) 世界范围内较为普及的互联网和电商文化。CNNIC显示2020年底我国网民人数达到9.89亿人，微信是一个国民级app，截至2020年底MAU（月活跃用户数）达到12.25 亿个。我国的电商文化也较为强势：网购用户规模达到7.82亿人，电商交易规模早已成为世界第一。据eMarketer数据，2019年我国电商交易规模超世界2-11名之和；而电商的渗透率、增速也位于世界前列。

(4) 我国仍是一个发展中国家。2020年全国人均可支配收入为2682元/月，这意味着月收入超过3000元的群体，可能已经属于国内较高收入的群体。尽管近年来我国人民生活水平已经得到了长足的提升，但从平均可支配收入上来看，我们仍是一个发展中国家，而“省”在相当一段时间内可能仍然是消费者购买产品的主要关注点。

回过头看社区团购：其核心优势在于，在满足消费者“省”的需求的同时，在“多、快、好”这些维度的表现也不错，这顺应了我国作为一个发展中国家的基本国情；团长环节的加入，则充分调动零散的本地资源，并利用微信这个全民级app，使平台在低线城市也能够做到相对快速的启动和扩张。

模式简介

基于履约创新打造的快消品电商平台

“预售、自提、次日达”这三个词，是对社区团购用户体验维度的一个精辟的概括。这里面“预售”反映的是社区团购的信息流，“自提”反映的是商品流，“次日达”反映的是效率。

“预售、自提、次日达”这三点之间，存在精密联系的。其围绕着“三级仓”这一专为社区团购模式打造的特殊仓配体系，相互实现，最终做到“高效低价”。

“次日达”使得社区团购在时效性方面具有良好体验。一般来说，社区团购平台的截单时间是每天晚上的11点或12点，次日16:00起即可到团长处提货。这样的配送效率，已经可以满足大多数计划性的需求。

社区团购通过足够快的履约，实现了“预售”。预售模式的核心优势是没收到订单就不会进货，从而摆脱仓储成本和存货减值风险。而在先搜集订单再进货的情景下，履约速度成为核心变量，因为送货越慢，预售的提前量就越大，对消费者的吸引力就越低。社区团购得以实现“预售”，一个内在原因是拥有“次日达”的高时效。

在控制履约成本方面，“自提”是一个关键：于物流环节，一般而言配送速度越快，单票成本就越高。

社区团购以媲美通达系快递的低成本，实现“次日达”效率的核心原因在于自提，具体而言：

①省略了“最后一公里”配送上门的成本，而配送正是传统快递/仓配的一大支出项；

②“自提”使履约物流变成“低频、高重量”的模式，即每天只用给每个团长配送一次，从而进一步缩减履约成本，同时节省时间提高时效性。

社区团购仓配关键词：三级仓模式，不背库存。基于①对时效要求高供应商备货时间少，②不需要备库存，③团长端物流的低频高重量，这三个特点，社区团购打造了三级仓配体系。我们将在第四章对社区团购仓配体系的细节及效率进行详细分析，此处仅简述大致的仓配模式。

三级仓分别是共享仓、中心仓、网格仓，三者是“多对一对多”的关系。除了共享仓之外，中心仓、网格仓基本都仅用于分拣流转，所有商品在送达团长之前，都会经过平台中心仓和网格仓分拣。

三者是“多对一对多”的关系：即一个中心仓会对应多个共享仓和多个网格仓，通常每个供应商都有自己的共享仓；一个中心仓可覆盖100个甚至更多网格仓，通常覆盖50-80个；一个网格仓约对应300-500个团点。

共享仓/加工厂：保证供货及时性，成本由供应商承担。共享仓/加工仓通常在中心仓的附近（也有可能直接租用中心仓的一部分），以保证供应商能在较短的时间内完成向平台中心仓的供货交付；而加工仓承担将生鲜非标品加工成为标品的职能，比如将重量大小不一的瓜果配重打包成重量固定的标准化包装。

共享仓这一环节的产生，主要是因为平台对上游供货的时效性有较高要求。社区团购以销定采，意味着供应商在平台12点截单后才能得知这一天的总需求量，却要在2点前保证所有货品送达中心仓。

尽管供应商会提前预测需求量，并将部分商品会提前送至中心仓，但若需在截单后补送商品，留给供应商供货的时间仍然比较紧张。加工仓产生的原因是中心仓通常没有加工、包装产品的能力。

中心仓：通常由平台自营，是仓配体系的核心环节。中心仓是社区团购物流的枢纽，覆盖区域内所有的订单都要经过平台的中心仓。作业主要包括：

①从供应商收货验货，并对货物进行临时存放②分拣到网格仓。一般一个中心仓能覆盖一个省（半径约200km）。

网格仓：通常为外包加盟的运营模式。负责将货品分拣并配送到团长处，一般一个网格仓覆盖一个城市的一个区/县（半径约10~20km）。

网格仓通常采用外包加盟的运营模式，但成本由社区团购平台承担。结算方式主要按件数和团点数量计算，在此基础上平台会按照网格仓的履约效率指标（如配送时效、错配和售后比例等）给予一定的激励。

简而言之，社区团购的盈利模式是通过复用生鲜和标品的物流系统，用生鲜引流，用标品赚钱，与线下传统商超有一定相似性。

生鲜产品起到关键的聚客引流作用。生鲜作为一日三餐的食材，其需求具有较强的刚性。对于下沉市场而言，生鲜品的意义高于头部城市。越下沉的地区，居民消费结构中“吃”的占比越高；且“吃”的开销中下馆子的占比越低。因此对于社区团购所聚焦的二三线城市及更下沉市场的居民而言，生鲜占其总消费的比重，要高于一线城市居民。

从消费者需求的角度来看，生鲜、食品、快消品是社区团购的主要品类。通过社区团购购买生鲜及食品的消费者占比最高，其次是家居日用品。艾媒咨询抽样结果显示，2020年有48.9%的社区团购消费者购买过水果生鲜，其后是粮油调味（45.3%）、零食饮料（41.8%）、家居用品（34.2%）。可见生鲜为首的食品类商品对于整个模式起到非常关键的引流作用。

但生鲜无疑是所有品类中，最难经营、壁垒最高的品类之一，社区团购生鲜品的营业利润率低于标品。生鲜具备保鲜期短、易腐损变质、运输难、非标准性等特性，履约成本一般高于其他品类。

因此生鲜品尽管加价率不低，但通常很难盈利，根据我们下一章节中的测算，社区团购生鲜品的亏损率高于标准品。而社区团购体系中，生鲜品的引流作用是必须的，保证低价生鲜正常供应的同时不出现大幅亏损，是对各大平台供应链管理水平的一大考验。

目前普遍的做法是压低生鲜的占比，而最大化利用其引流能力。根据我们的产业调研，2020年年底主流的社区团购平台上的生鲜占GMV比重已经下降到30%左右，SKU占比已经下降到40%左右。这个比重与传统商超中的生鲜占收入比重较为类似，而平台整体的运营逻辑也近似于商超：即生鲜及食品引流，高利润日百标品赚钱。

我们认为这个比例可能已接近稳态。总GMV不变的情况下。生鲜比例越低平台盈利能力越强，在目前的生鲜占比下平台已具备盈利的能力（在补贴大战打响前，某些平台在其成熟区域曾实现过盈利）。

若要减低生鲜的GMV占比，无非通过减少生鲜SKU，或者增加其他品类的SKU。但前者可能造成平台上的生鲜产品无法满足用户刚需导致用户流失，后者通常受制于履约能力而难以实现。

前文比价环节我们得到的结论是，社区团购较商超等传统零售业态有大约20-25%的价格优势。本章中，我们根据UE模型估算，社区团购的价格优势中大约有10%来自进货价格的优势，约5%来自流通效率提升，另外5~10%来自于团购平台的补贴（营业亏损）。

随着社区团购供应链运营趋于成熟，未来供应链效率的领先幅度有望进一步提升；而平台逐渐成熟之后，运营费用也有下降空间。这意味着若适当提价，社区团购平台方拥有盈利潜力。

下图我们用社区团购目前发展较好的平台的成熟地区的UE（单位经济）模型对比典型本土连锁商超。由于社区团购平台本质上是一个帮供应商代销的经营模式，社区团购平台的收入是终端销售收入与供应商进货成本之差。

而为了还原社区团购整个产业链的经营边际情况，并与超市经营模型进行更直观的对比，此处我们对社区团购全产业链的UE模型进行分析。

社区团购全链路营业成本率较传统商超高约8pct；团长佣金率较商超的销售费用率低约3pct；后台运营产生的管理及其他费用较商超高约3cpt。商超UE模型中，我们剔除毛利率较高的联营业务对边际的影响，毛利率、费用率均比报表口径低。下图中商超的“营业成本率”包含了商品的进货成本、损耗、后台仓储运输成本等，相比社区团购同口径成本率（商品成本+损耗+运输成本）低约9pct；销售费用中主要包括销售人工（约占销售费用的一半）、场地租金、设备折旧等。

未来社区团购整体UE模型仍有一定的边际改善空间。社区团购营业成本率较高的核心原因是销售价格低，事实上大多数效率高的零售业态，也会拥有更低的零售价格和更低的毛利率。

成熟地区运输成本率下降空间不大，因为单票成本优化空间不高，下降需要取决于客单价提升；而未成熟地区仓配成本则通常有较大改善空间。而5~10%的“管理及其他费用”，主要包括系统搭建、运营费用、地推人员费用等中后台费用。待行业竞争格局稳定、模式成熟后，会有较大幅的下降空间。

对比社区团购生鲜品类和标品的UE模型：生鲜的亏损率（补贴率）约10-15%，标品整体的亏损率（补贴率）约2-3%。主要原因：

①运输过程中的确更容易发生损耗；②生鲜的单价略低于标品（尤其是在平台通过补贴生鲜来引流的情况下），而单票履约成本相差不大。因此生鲜品的盈利能力比标品更差，运输成本率也更高。

可见生鲜品的价格优势和亏损幅度都更大，这也符合社区团购整体上“生鲜食品引流、标品获利”的运营逻辑。目前社区团购生鲜的GMV占比在1/3左右，这既能发挥生鲜的引流优势，也不至于对盈利产生较大压力，或许是长期平衡点。

注意标品里面也分为用于引流的食品标品，以及用于获利的日百化洗标品。食品标品由于具备引流作用且方便直接比价，平台也有一定补贴，这是平台毛利率最低的品类，但亏损率或低于生鲜；日百类标品毛利率显著高于生鲜品和食品标品，其在营业利润层面上是获利的。

从本文第2章UE模型部分我们可以发现，社区团购的营业成本率与传统的商超差别不大，但商品的价格上却便宜约20%~25%，这意味着社区团购的进货成本较传统渠道有较大优势。我们认为社区团购获得进货价优势的主要原因是①单SKU采购规模大；②账期短，不占用供应商资金。

社区团购区域龙头平台的单SKU采购额可比区域龙头超市高出数倍之多。根据我们的产业调研，头部平台在领先地区的省内日均GMV可达约5000万元以上，对应年营业额约200亿元，而平台上每日SKU不足1000个，考虑轮换后平台经营的SKU也仅约3000-5000个，对应每个SKU的年销售额约400万元。

超市方面，步步高、家家悦等区域龙头超市在优势省内的销售额通常在120-150万，而一般连锁超市的SKU在1-2万个左右，大卖场SKU可高达2万个以上，大致对应一个SKU的平均年销售额约60-80万元。

可见，社区团购模式下，龙头平台单个SKU的采购额可比同区域下的超市高出数倍之多，这带来了一部分成本优势。当然，超市有一些长尾SKU，若仅限核心商品进行对比，则社区团购在单SKU采购额上的优势可能没有那么明显。

社区团购应付周转快，占用供应商资金量较少。根据我们的产业调研，一般社区团购平台给供应商的付款周期介于T+1至T+3之间，而超市给供应商付款的周期通常在2个月左右，这一定程度上是其约2个月的存货周转天数决定的：若提前给供应商打款，则会带来较大的资金周转压力。社区团购基本上没有存货，履约配送周期在1天以内，因此可以做到最快次日（T+1）打款。

大批量进货+平台补贴+物流模式得到改善，使社区团购消费者获得更低价的商品。成熟地区的社区团购平台能够直接向更上游的一级批发商进货；平台由于具备进货规模大和账期短的优势，一定程度上也降低了进货价格。

而社区团购高效低价的物流体系，则进一步降低流通成本，即使保持低客单价也足以分摊履约成本。最后补贴也是低价的一个重要因素，平台通过降价直接补贴到消费者，使得平台上的商品价格相比其他渠道具备较明显优势。

本节我们将讨论进货成本、团长佣金、后台运营成本的下降空间。社区团购平台的主要成本和费用是：

①物流履约成本；②运输过程中的损耗；③团长佣金；④后台运营成本。我们将在第四节讨论履约成本和损耗的下降空间。

进货成本尽管不会直接进入平台方的报表，但平台的收入是按买卖价差计算，即销售收入相同的情况下若进货价降低，则平台收入会提升，其他费用不变的情况下利润率也会随之提升。因此本节也一并分析未来商品成本下降的空间。

体量决定供应商层级，区域内达到一定规模方能体现成本优势。诚然社区团购的货源无法脱离本地供应商，但不同层级供应商之间的供货价会有明显差异。层级高的供应商（如一级批发商），供货价格会明显低于层级低的供应商（如二级批发商）。而要从高级经销商进货，核心是要达到一定的采购规模，因为层级高的供货商通常会拒绝小批量需求。

不同层级供应商之间存在较明显价格差异。社区团购能绕开的环节，是二级甚至更低层级的批发商。多级批发商之间加价幅度明显，以生鲜品类为例，根据艾瑞研究院数据，销地二级批发商加价率平均约20%，主要是流通环节增加所致。低层级批发商很难匹配高级批发商的价格，因其成本主要为较刚性的车辆、人工、房租等。

而社区团购各区域间的供货网络一般是独立的（跨区物流成本过高），因此每个区域都要保证一定的规模，方能通过高级批发商进货，并得到价格优势。

根据我们产业调研，省内单日GMV达到1000~1500万以上时，才能保证几乎所有的商品都通过一级批发商进货。显然目前还有很多省份没有达到这个体量，其部分商品由低层级批发商供货，进货价较高。因此未来经营规模上升后，进货价存在改善空间。

团长引流职责逐渐剥离，佣金率已进入下降通道。根据我们产业调研的数据，去年下半年团长佣金率曾一度达到12%-13%以上，而至2021Q1，佣金率已普遍下降至8-10%。

我们认为核心原因有三：

①前期客户资源是团长高佣金率的支撑，但流量是社区团购的一大核心产出，平台最终会从团长手中收回客户的所有权；

②各平台已经过了通过高佣金抢团长的阶段，佣金率回落是市场因素；

③进入成熟的区域会有意减少订单量过少的团点，这些团点的存在会影响供应体系的整体效率，且产出低下。

从长期视角来看，我们认为团长稀缺程度降低、引流作用弱化，是其佣金率下降的核心原因，而未来这个趋势将持续。

社区团购整体上仍处于开拓期，现阶段后台运营费用偏高。后台运营费用主要构成包括平台系统的开发维护成本、服务器搭建成本、客服和商家服务人工、地推成本、广告投放等。我们认为未来后台费用里最主要的减少空间来自于地推成本：现阶段平台使用较大量的地推人工来获取团长和网格仓加盟商，未来团长和网格仓成分稳定之后，地推成本有望明显下降。其他项目中，待社区团购逐渐成熟后，平台的系统开发成本和广告投放成本都有一定的下降空间。

社区团购在履约成本上有较大优势，成熟地区的平均单票履约成本约1.0元。这个数字不但低于通达系快递的约2-3元，更是远低于生鲜电商前置仓模式的6-8元，这使得社区团购无需像前置仓一样通过抬高单价来摊薄履约费用。

我们认为核心原因是如下三点：①省略最后一公里配送成本；②预售模式不背库存，无存货滞销风险，每个仓基本上只用作分拣中转，仓库效率高；③单SKU订货量大且无账期，在进货价上有一定的优势。

“最后一公里配送”是物流链条中成本最高的环节之一，仓配模式下占比通常高达30-40%以上。根据京东物流招股书披露，2018/19年，其员工薪酬占总成本的46.4%/ 42.4%，而2020年底公司员工中的配送人员占比超73%，假设所有类型的员工平均薪资差别不大，则仅配送员工的薪资就可能达到总物流成本的35%。加上配送车辆的折旧和能源费用，京东仅“最后一公里”配送本身的费用占总成本之比可能高达约40%，而这还没有考虑分拣到户所带来的额外分拣成本。

而在传统的快递模式下，最后一公里的配送费用占比也很高。根据我们的产业调研，其通常占总成本的50%左右。而生鲜的配送，由于其易损的特殊性，上门配送环节所需成本可能会更高。不妨假设社区团购增加一个上门配送环节，假设单票配送成本为1.2元（取通达系物流的约1.0-1.2元范围上限），则社区团购配送环节的总成本将上升120%。

生鲜电商诞生以来先后衍生出的中心仓、前置仓、店仓模式等，可理解为是对“最后一公里配送”的探索。早期的城市中心仓模式时效基本在次日达以上，其配送距离长，损耗率较传统渠道无明显优势，因此在履约效率上没有明显优势。

前置仓、店仓模式尽管配送时效性较好，但因额外的仓储费用，同样具有单票成本较高的缺点（通常在6-8元左右）。这意味着客单价需要超过60-80元，才能将履约成本率压进10%以内。抬高客单价的通常做法是售卖价格较高的商品，这无形中又限制了店仓和前置仓的适应范围。

除去省略最后一公里配送带来的成本优势，社区团购的仓配环节本身也具备较高的效率。对比来看，社区团购从中心仓到团长的单票履约成本不到1元，与通达系物流的单票运输及中转成本（同样不到1元）相差无几，但社区团购的“次日达”明显具备更强的时效性，且能够运输果蔬生鲜等易损品。

我们认为主要原因有两个：①预售模式下，每个仓库都没有库存，仅用作中转；②配送给团长的场景是“低频高重量”的物流模式，可以做到更高的效率。

仓库全部用于卸货、中转，能提高单位面积的发件数量，进而提升效率。仓库的租赁成本直接和面积挂钩，而一定时间一定面积下，发件的数量越多，仓库的效率也就越高，而单票成本越低。

若仓库仅用作中转，一方面省去了仓储部分占用的面积，另一方面也省略了货架等固定资产投资降低折旧费用。

“低频高重量”的物流模式，有利于简化分拣流程，提高物流环节的效率。低频高重量，指的是给团长配送的频率低（每个团长一天仅需配送一次），同时一次配送的量较大。高重量的配送能一定程度上简化分拣流程，平台只需分拣到团，无需分拣到用户。

不妨假设原本一个小区有10个用户分别定了一颗大白菜，传统模式下平台需将10颗大白菜分拣给10个不同的用户，要进行10次分拣工作；而在社区团购场景下，若10个用户归属一个团长，则平台仅需1次分拣，将10颗白菜分拣给1个团长即可。

关于简化分拣的另一个例子：网格仓通过“播种式”分拣提速降本。将N种商品分拣给M个用户，通常有“播种式”和“摘果式”两种方式。“播种”指的是每个用户的包裹固定在一个地方，每次分拣仅针对一个SKU，将这个SKU从第一个用户分拣到最后一个用户；“摘果”指的是每次分拣针对一个客户，将其所需的所有商品分拣完成。

播种式分拣有分拣效率高、出错率低等优势，但其适应面没有摘果式广。而社区团购网格仓的特点完全满足播种式要求。一方面播种式在单个用户货量大的场景下效率优势更为明显，网格仓只需要分拣到团（团长收到货物后再分拣到用户），而单个团长或单个网格仓的货物量都比较大，因此效率提升幅度可观；另一方面播种式不善于应付突发需求，社区团购每天的分拣作业时间固定，且仅需配送一次，这也是满足播种式需求的。从传统的“摘果”转为“播种”分拣，进一步提升社区团购仓配的效率。

从社区团购履约成本的构成来看，大多数的成本发生在网格仓到团长端环节。据我们测算，社区团购单票履约成本约为0.95元，其中：中心仓环节约0.15元，中心仓到网格仓运输成本0.25元，网格仓到团长环节平均成本0.55元。

长期来看履约成本会随运营效率而降低，而中短期内单票成本的核心变量是订单的规模和密度。订单规模和密度的提升，带来的成本改善空间主要在网格仓。

中心仓成本的主要构成为分拣人员成本，达到一定规模后，继续提升带来的成本改善不明显。根据我们产业调研的数据推算，中心仓收货、分拣环节所产生的成本中；约有2/3为作业人员薪资；约30%是仓库的租金成本；其余为设备折旧、杂费、物料等成本，占比较低。

而中心仓对人员和场地大小需求会随着业务量同步上升，尤其是作业员工。因此达到一定规模之后，继续提升订单量和订单密度对中心仓环节单票的履约成本改善有限。而中心仓到网格仓的运输成本则更加刚性，与订单量的关系不大。

网格仓主要分包给第三方加盟商运营，目前只有小部分网格仓实现盈利。亏损的主要原因是管理粗放不规范、员工作业效率低下、团效低下等。由于网格仓主要是第三方加盟运营，其管理能力参差不齐。我们认为行业在开拓期结束后，网格仓会经历一个去伪存真的过程，通过市场竞争淘汰效率低下的网格仓加盟商；而随着洗牌的不断深入，留存网格仓的整体效率将不断提升，此时平台方可能会逐步减少向网格仓支付的费用。

根据我们产业调研的数据进一步测算，对于实现盈利的成熟网格仓而言，平台给网格仓的单票0.55元中：0.2元是仓内作业成本，0.3元是运输成本，另外0.05元是加盟商的毛利润。

平台直接将以上所有金额打包支付给网格仓，网格仓收入主要取决于据件数、团数、履约效率激励（时效、错误率等）。如收入 = 件数*每件单价 + 团数*每团单价 + 激励奖金。现阶段盈利的网格仓不多，主要是因为：①管理和作业流程不成熟，分拣效率低（网格仓仓内作业环节主要成本是人工成本）；②团效低（配送成本高）等。

网格仓仓内作业成本、网格仓到团长的单票运输成本，均与团效呈较明显负相关。团效指每日每团的订单件数，一般而言平均在20-30件之间，一些偏远的小团点在10-20件。仓内作业成本上网格仓和中心仓类似，都主要由人工成本构成。

但在SKU与团点数量都不变的情况下，货物量提升对分拣所需的总人工影响不大，因此团效提升会明显摊薄网格仓单票分拣成本。而运输总成本主要取决于运输的时间和距离，与总单量的相关性也不高。尽管货物量过多的大团点会占用更高的卸货时间，但目前总体团效距离这一阈值还有距离。

损耗也有一定的潜在改善空间。这主要来自社区团购经营过程中，对运营细节的不断磨合与改善。尽管部分平台部分地区会将部分损耗转移给供应商（即履约过程中的损耗由供应商直接承担），但这部分成本最终会转移回平台方——若损耗过高供应商会主动抬高供货价格。

总之，从中短期视角来看，社区团购履约成本改善的空间主要在网格仓环节，核心变量是团效（即订单密度）。中心仓的分拣和运输成本与订单量相关性较强，因此规模提升带来的改善空间不大。

从长期视角来看，整体效率提升（分拣效率提升和损耗率下降）也会给单票履约成本带来一定的改善空间。但我们需要注意，平台方为了抢占市场、提升用户体验，可能会引入更多的SKU，并扩大中心仓的辐射范围，这些举措都可能抵消经营效率和团效提升对履约成本的改善，甚至使单票履约成本上升。

社区团购平台上游的供应商包括批发商、无品牌的工厂、生鲜供应商、区域性小品牌、大型品牌商等角色；下游包括网格仓加盟商、团长等环节。每个环节承担不同的责任，也有不同的诉求。

品牌方的职责：提供商品，制定综合的策略，统筹规划参与的方式和态度，决定经销商以何种方式参与社区团购，以及什么商品能够在社区团购平台上销售。品牌方参与社区团购的核心诉求是提升销售收入，部分区域性的小品牌以及工厂品牌也会期望通过社区团购渠道成长成为主流大品牌。

供应商（经销商）的职责：①选品；②将货品运送至中心仓，承担共享仓成本和运输成本；③生鲜等产品的预加工和所有商品的包装；④负责处理退货退款等售后问题，⑤有时也要承担履约过程中的损耗。

供应商主要赚取商品的买卖差价，他们期望随着平台经营规模的快速成长，得到利润的快速增长。

平台方承担大多数成本项，也包括物流成本：①通过地推等方式，综合组织社区团购的各方加入平台；②负责信息系统和物流体系的搭建，并承担相应成本；③日常运营，包括制定选品策略，售前售后服务和商家服务等。

平台收入为终端零售额和供应商进货价之间的价差，承担仓配履约、团长佣金、后台运营等开支。平台方不仅期望赚取利润和现金流，也期望通过社区团购模式获取下沉市场的流量。

团长主要职责是引流和履约：①通过微信群推送商品，促进成交；②从平台处收到货品后，及时分拣给客户；③将自有场所用作自提点。对于不同的产品，平台会给团长制定不同的佣金率，整体上约在8%-10%范围。

我们认为团长加入社区团购的核心诉求是①赚取平台的佣金，②获得前来自提客户的流量，提升店铺在社区中的知名度。

首先明确，社区团购平台本质上是代销模式，因此离不开本土供应商。代销指的是零售商只负责提供经营场所、履约基础设施以及运营定价售前售后等服务。而社区团购上架产品的选品、备货等与货物相关的事项，以及存货相关风险均由供应商承担，因此可认为平台方本质上是代销模式，这也是目前社区团购主流模式无法离开本土经销商的核心原因。对于供应商而言，给社区团购这样的代销平台供货，供应商需要承担比给自营经销商供货更多的职责。

社区团购供应商最大的特殊点在于，需要负责对非标品进行粗加工。社区团购平台上的生鲜产品，是按照“500g黄瓜”这样的标准单位出售的；供货商需要负责将生鲜产品加工成为标准品，比如将大小不一的黄瓜配重成整500g打包等。

由于大多数本土供应商本身不具备加工的能力，社区团购衍生出了加工仓/共享仓这一个特殊环节，其主要作用就是帮助供应商完成对商品的加工，加工仓/共享仓的成本，自然也是由供应商承担。

本土供应商参与社区团购的一大核心诉求，是期望随着平台规模的增大而盈利。相比于给一般的经销商供货，现阶段供应商给平台供货的出货价及营业利润率都不高，且还需要承担更多的职责。

他们希望在早期和平台建立联系，在未来平台营业规模扩大后盈利。因此对于平台而言，保持经营规模（尤其是单SKU的订货量）是非常重要的，这关系到平台是否能够从供应商手上拿到优惠的进货价。

社区平台上日百标品中的很多品类，以地区型的小品牌甚至工厂品牌的商品为主。如下图所示，将定位切换至湖北武汉，搜索“洗衣”和“纸巾”结果中，排名前2的均非知名大品牌的产品。

而选取不同的地点进行搜索，得到的产品品牌会有不同，我们将这些只在某些地区出现的品牌定义为地区性品牌。

其他大类：生鲜品类鲜有知名品牌；米面粮油食品类有部分知名品牌的商品出现在社区团购小程序搜索结果的靠前位置，如金龙鱼、海天等。而农夫山泉、可口可乐等品牌，有很多产品在平台上售卖。可见，不同类目的不同品牌，对社区团购抱有不同态度。

品牌商期望通过社区团购扩大规模和盈利的同时，也惧怕团购平台的低价会破坏品牌的原有价格体系和渠道管控体系。社区团购平台上的标品相比传统渠道通常有15%左右的价格优势。

对于头部大品牌而言，如果匹配这一价格，一方面可能破坏品牌原有的价格体系，造成定价权的崩塌；另一方面，低价有可能带来窜货风险，即平台价格接近甚至低于批发商出货价，终端店铺直接通过社区团购平台拿货。

工厂品牌、区域性的小品牌通常没有这两个方面的顾虑，且它们也亟待通过新渠道提高销售额，因此其对社区团购抱有更为欢迎的态度，有可能会直接给平台供货。

部分规模以上的大品牌选择不和社区团购平台合作，甚至严禁渠道商给平台供货。其余参与社区团购的大品牌，通常通过指定SKU、指定经销商的方式供货。

商品方面，大品牌很少把自己的拳头产品放在社区团购平台上进行销售，但会乐于在平台上销售新品和份额较小的单品，比如我们基本搜不到玻璃瓶装的海天金标生抽王，却常能搜到海天番茄沙司。

渠道方面，大品牌通常指定下游经销商专门给社区团购平台供货，并对销售的商品以及定价进行严格的监管。

但一些经销体系非常成熟的超级品牌，尽管仍不会主动与社区团购合作，但可能不会对渠道商参与社区团购的行为进行严格控制。如农夫山泉、可口可乐等。

对于这些品牌而言，其不太可能因为给社区团购供货而打乱原有的价格体系和经销网络体系，因此品牌方对于社区团购平台的限制较少。这直接体现在这些品牌在平台上出现的SKU数量较多，且其中不乏一些拳头产品。

团长具有两个核心功能：①获客，②履约。获客即通过组建微信群，向潜在用户推送商品，促进成交，这在前期较为重要，而未来可能会被逐渐弱化；

物流指团长的门店成为社区团购的自提点，这个功能则具备更高的不可替代性，在未来也会非常关键。

获客体现在①将平台上的商品推给社区里的顾客；②解决投诉留住顾客。社区团购这样的新鲜事物在低线城市的渗透会是一个较缓慢的过程，而若通过“团长”进行推广，那么获客速度和转化率有可能显著提升，这与拼多多微信裂变“砍一刀”在逻辑上有一定的相似性：

一方面通过“好友推荐”推动拉新，另一方面营造出“熟人一同购买”的环境，能够显著提升购物氛围。而“留存”相当于使团长成为平台之外的另一个售后提供者，也能一定程度上降低新客的顾虑，起到促进转化的作用。

履约主要体现在省略“最后一公里”分拣和配送环节。不用配送上门，每天只需要给团长送一次货，给社区团购模式带来了很大的成本优势（尤其相较传统生鲜电商）。

自提柜能替代团长吗？可能性不大。一是建自提柜需要额外资本投入，且成本较团长端优势不大：目前快递自提柜成本近0.5元/票，而团长成本约为0.7元/票（按社区团购商品单价7元的10%算，实际可能更低）。

二是在配送到团的场景下分拣效率更高：平台只需将分拣细化到团长，无需将分拣细化到用户；团长收到货品后会分拣到用户，这为平台节省了大量的分拣成本。

总之相比自提柜，团长虽单票成本高约30%~40%，但换来更低的capex投入（和更低的经营杠杆）、利用熟人关系拉新快速扩张、以及仓配分拣环节的简化带来的分拣成本降低，因此可以说平台支付的团长佣金是划算的。

团长的核心动机是赚取佣金，而社区门店团长逐渐成为主流。团长大概可以分为“便利店团长”和“宝妈团长”两类。后者没有门店，主要在自家范围内提供自提服务。在社区团购发展初期，团长的身份以“宝妈”类为主，他们一部分人拥有做微商的经历，拥有较多的存量熟客消费者，起步较快。

而近期社区门店团长占比在持续提升：根据新经销调研咨询团队，2020年上半年社区门店的占比已达73%；至2021年年初，在各大社区团购APP上已经很难找到所谓“宝妈”团长了，我们可以认为社区门店团长占比已达到90%以上。

社区门店团长占比上升的原因，一是门店自提的体验通常比进入居民楼自提要好，另一方面实体门店能够和社区团购产生一定的协同性。

社区门店团长能接受更低的佣金，因为将门店作为提货点也能为自家的生意宣传引流。对“宝妈”团长粘性不强的客户，会更倾向于选择社区门店作为提货点，各方面都更加方便；而对社区门店团长而言，前来提货的客户无形中提高了门店的客流量，能一定程度上促进自家的生意，其或接受更低的佣金率。试想两家位置临近的烟酒店，若其中一家成为了团长，那么客户提货时顺便购买香烟的行为，能有效提振这家店的生意。

巨头们切入社区团购赛道的一大核心原因，是为了得到终端用户的流量。这意味着团长的获客作用在未来将可能逐渐弱化，其话语权和佣金率，未来亦可能逐渐下降。

一直以来有一个问题：社区团购模式是B2b2C还是B2C？我们认为这个问题的核心在于团长的定位和用户的归属权。未来，社区团购会是B2C模式。如果用户认的是团长而非平台，那么社区团购将会是B2b2C模式，此时用户只从团长推送的商品中购买，而不关心商品具体来自于哪个平台。

反之如果用户只从某个特定平台上下单，之后再选择提货更方便的团长，那此时社区团购将是B2C模式。我们认为随着平台逐渐掌握用户所有权，社区团购未来会更类似于B2C模式，而目前我们大致处于“过渡即将完成”的阶段。

团长话语权的下降，核心原因是获客作用的减弱，直接体现在佣金率的降低。2020年下半年竞争最激烈的阶段，团长的平均佣金率一度可达到约13%以上；而目前（2021年上半年）下降到平均约8-10%。这一方面体现了用户的所有权从团长变成了平台，就算团长因为佣金率过低而离开平台，用户也不见得流失。

现阶段大多数团长的佣金收入并不高。我们预计目前团长佣金收入的中位数约为13-20元/天。团长的佣金 = 订单额 * 佣金率。根据我们的产业调研，对于不同的产品，平台制定的佣金率有一定的差异，平均而言佣金率是8%-10%。

至2021年初，除乡镇等下沉市场外，每个团长每天商品件数（团效）的中位数大约在20-30件。以每件商品7元的单价、9%的佣金率计算，团长每日收入约为13~20元，每月收入约400-600元。

互联网平台的本质是做流量买卖的生意，流量是电商平台争夺的焦点。那么未来新流量在哪？从人群上看在下沉市场用户，从品类上看在生鲜。

社区团购作为一个具备线上+线下场景，且能兼顾生鲜品类和下沉市场的电商业态，不但是一个新的利润增长点，也一定程度上肩负着扩展下沉市场用户的使命。

下沉市场用户的流量或逐渐成为争夺的焦点。我们认为国内互联网巨头下场杀入社区团购赛道，其一大目的正是争夺下沉市场的流量。近年来，一、二线城市用户的“触网”进程已经基本到头，成为“存量”；未来互联网和电商获取流量的一个重要战场，在于竞争下沉市场的“增量”。

用户人数增长是电商快速发展期的核心增长驱动。参考成熟电商平台阿里、京东在过去几年的高速发展，其GMV规模的核心增长驱动是用户数量的增长。而随着用户数量逐渐趋于饱和，平台的增速也开始放缓。

高线城市中潜在新用户已经不多了，新用户在低线城市。以阿里和拼多多为例，至2020年底，阿里巴巴的MAU已达中国网民数量的91%，拼多多达到73%，电商平台用户数的潜在增长空间已经不多了。

据凯度数据，2017年一线城市网购人群渗透率为73%，而四线、五线城市渗透率均不及60%，这说明低线城市的网购人群渗透率有更大的提升空间，下沉市场是未来潜在网购用户的主要来源。

低线城市的居民的消费特征：生鲜的重要性比大城市更高。越下沉的用户，其在食品上的开支占其总开支的比重越高。这从我国城乡恩格尔系数的差距中能够得到直观体现：2020年我国城镇恩格尔系数为29.2%，农村居民恩格尔系数为32.7%，意味着农村居民在“吃”上的开支占总支出之比，平均意义上要比城镇居民高3.5pct。

“吃”包括餐饮、成品食品、生鲜、米面粮油等。由于低线城市的生活节奏较慢，居民普遍有自己买菜做饭的习惯，生鲜对其重要性可能远高于大城市居民。

美团外卖联合中国饭店协会发布的2019年上半年外卖产业发展报告数据显示，外卖用户在一线和二线城市的占比远高于对应整体互联网用户占比，说明外卖目前在一线和二线城市强渗透，在三线及以下城市的渗透较低，低线城市居民可能更倾向于自己买菜在家做饭，在支出结构上会有更大量的生鲜消费需求。

低线城市居民中价格敏感群体占比或更高，因此主打“低价”的社区团购，会比传统生鲜电商或线下商超更受欢迎。低线城市的居民更多地会自己买菜做饭，他们经常性购买生鲜品类，对价格波动也会更加敏感，社区团购普遍低于商超渠道的定价可以很好地“笼络”到价格敏感型消费人群的需求，从而进一步推动渠道下沉，扩大增量市场。

2.生鲜具备的高频+刚需特性，使其成为引流利器

生鲜行业是一个刚需、抗周期的市场，市场规模在“民以食为天”的我国近4万亿元。生鲜商品主要有水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点。根据Euromonitor预计，2020年我国生鲜市场规模达3.9万亿，预计2020至23年CAGR约3%。

我国生鲜流通的主要渠道仍为农贸市场等传统渠道，超市、电商等现代渠道占比有待提升。根据Euromonitor数据对比发达国家的生鲜主要零售渠道分布情况，我国的生鲜主要销售渠道仍为传统农贸市场与菜店，占比高达56.5%。

相比而言，美国/日本/英国等发达国家生鲜产品的主要流通渠道均为商超，占比分别为79.7%/ 70.6%/ 85.3%，且三个国家的传统渠道占比均不高于25%。我们认为，未来国内现代生鲜渠道逐渐替代传统农贸市场是趋势所在。现代渠道经营更规范，在经营设施、经营环境及食安监管条件等方面有优势。

生鲜品类具备高频、刚需的特点，是威力强大的引流商品。其中，水果蔬菜品类的消费尤为高频。作为生活必需的一日三餐食材，生鲜具有刚需特性，又因易腐烂而保质期短，因而决定了生鲜品类高频、短消费半径属性。对“鲜”度要求较高的水果、蔬菜品类，消费者购买的频次更高。

据前瞻产业研究院数据，2018年有超过50%的生鲜消费每周购买水果、蔬菜2次以上。而消费频次更高的果蔬类恰恰是我国饮食文化的重要组成部分，这决定了生鲜品类在我国具备超凡的引流能力。

生鲜非标准化程度高、低客单、低毛利、易损耗、高时效性要求的特点，决定其触网难度大。传统生鲜电商通过前置仓、仓店等方式解决了生鲜非标准化、易损耗、高时效性要求等难点，但也带来单票履约成本较高的缺点，在消费水平较低的下沉市场难以跑通。社区团购的可贵之处在于，其以低于快递物流的履约成本，解决了生鲜电商面临的难题，同时具备下沉能力。这使得社区团购在具备盈利潜力之余，拥有成为下沉市场重要流量入口的战略意义。

抓住消费力中坚力量，社区团购的用户年龄段集中在19-40岁。根据QuestMobile的统计数据，2020年12月社区团购微信小程序用户画像分布表明，19-24岁/ 25-30岁/ 31-35岁/ 35-40岁人群使用社区团购小程序占比分别达到17.3%/ 26.4%/ 19.9%/ 11.8%，是社区团购用户的主要群体；TGI分别为110.6/ 113.1/ 110.6/ 100.2，这说明19-40岁年龄段的用户更有可能使用社区团购小程序。

这个群体较更年轻群体通常拥有更高的消费决策权，而相比更年老的群体更熟悉互联网，且对新鲜事物的态度通常更开放。

城市分布上，社区团购消费者主要来自三、四线城市。根据QuestMobile的统计数据，三线/四线及以下城市的用户占比分别为28.1%/21.8%，是社区团购的主要用户群体。而从TGI角度上看，新一线/三线/四线城市的TGI最高，均超过108，分别达到110.7/ 113.3/ 108.9。

对于三四线城市用户而言，社区团购贴近他们的消费需求（低价满足基础需求），给其带来了更丰富的购物选择；而目前新一线城市（如武汉等）是社区团购争夺的核心点，普及率较高，因此也拥有较高的TGI。

在拥有盈利潜力的同时，社区团购具备“获得下沉市场流量”的功能，这使其具有重要的战略意义。流量是过去互联网行业快速增长的核心驱动，但随着高线城市网络渗透率基本饱和，下沉流量的意义越来越重要。由上图可见，社区团购的确锁定了中低线城市（三四线）最具消费能力的19-40岁群体，原因很可能就是以较低的价格提供了以生鲜为首的生活必需品。

另外，社区团购拥有线下场景存在，如仓配设施和团长环节。对于平台方而言，其积累的供应链管理经验、供应商资源、团长门店资源，都有进一步发掘的潜力。综上我们认为，社区团购在盈利之外最重要的产出，或许是以下沉流量为首的战略资源。