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复盘:宅急送,可惜了!

物流指闻   |   来源: 商界   |   2023-03-23   |   0 0

曾经“南有顺丰,北有宅急送”,如今英雄末路,宅急送怎么了?

来源/商界(ID:shangjie-1994)

作者/马契


01

王卫创办顺丰的1993年,陈平刚从日本留学归国。那一年,他34岁。

彼时,中国民营快递行业野蛮生长,高端市场被邮政EMS占据,个人快递业务市场尚未被打开。不过对于“见过世面”的陈平而言,他深知中国的民营快递业肯定会像日本一样迅速发展起来,这是社会的“基础设施”。

于是,回国一年后,陈平和二哥陈东升各出资25万元,在北京创办了“北京双臣快运”。7个人,3台车,开启了包裹门对门服务的先河。

日本留学的经历,不仅开了眼界,也为陈平带来了资源。1995年,日本长野县一城株式会社社长小林利夫出资180万元人民币入股“双臣”,双方合资成立了“北京双臣一城快运有限公司”,一城株式会社占37.8%股份,“双臣一城”开始开展仓储、分检、派送一条龙服务。有了外资的资金与经验扶持,成立当年营业收入就达到了181万元。

2003年,在电子商务带动下,民营快递走向了增长的快车道,“双臣一城”更名为宅急送,物流行业形成“南有顺丰,北有宅急送”的格局。

陈平-宅急送.jpg

陈平

陈平做事乐观且激进,很多时候不讲究节奏和策略。他习惯在前进中摸索,不喜欢“等到条件成熟了再去做一件事”。这种个性似一把双刃剑,在创业初期给宅急送注入了蓬勃的生命力,但2007年他不顾一切在宅急送内部发起变革,最终引发兄弟阋墙。

2007年,宅急送年营业额达13亿元,相比铁道部的中铁快运8个亿,民航快运6个亿,合资公司大通7个亿的营业额,宅急送是项目物流行业里名副其实的王者。

此时的陈平踌躇满志,开始要下一盘大棋。

他发现,顺丰深耕小件物流,其营业额远远超过宅急送。业务上的差距让他意识到,小件物流才是快递业的未来。反观宅急送,在项目物流上已经“摸到了顶”,应该尽快调整方向,抢占小件物流这一市场。不过,这个想法并没有得到兄长的认可和同意。

“一旦有了想法,他势在必行。”

陈平不顾旁人反对,在宅急送内部发起“小件革命”,将业务一分为二:普货和快递。然而公司上下除了陈平,没有人明白这是怎么一回事。

“要求一个月内全面推行小件,难度可想而知。”

等了半个月,陈平看到没有动静,于是坐不住了,带着秘书和司机,开始了进行为期一个月的路演。

两万多公里的路演,他亲自演讲,向各地中层干部布置工作,他容易因激动而大喊大叫,以致最后几站,喉咙肿痛至无法开口说话。

路演结束,“小件革命”终于开始推行。这番改革相当于拆分了宅急送,将一家公司变为两家。在2008年10月之前,宅急送甚至已经形成两个经营团队,有两本账目和两个物流平台。

陈平还有更大的野心——南下收购顺丰,借此打通全国市场,坐稳快递业第一把交椅,但王卫拒绝了他。


02

2008年的春节,陈平是一个人在海南度过的。

大年三十晚上,他冒着细雨在沙滩上漫步,思考宅急送的出路。眼前局面让他焦虑:2007年顺丰营收43亿元,而宅急送从2007年10月起一直亏损。

那时正值南方雪灾,陈平前往南方几个分公司视察督战。到达海南后,他蓄起了胡子。他曾说,他留过二次胡子,都给自己带来了好运。但这一次,胡子没有带给他好运。

事后复盘,2008年陈平的改革成了宅急送发展的分水岭。但公允地说,2008年是尤为特殊的一年,“黑天鹅”频发,陈平的变革“生不逢时”。

为了向小件物流转型,陈平开启了疯狂扩张。2008年1月到9月,宅急送新招员工1万人,新增2000个网点,新购置400辆货车,光硬件投资花费6000多万,外加1万多人的工资和各种办公费用。然而,C2C市场却没有预想中的那么火爆。而这期间,美国“次贷危机”来袭,金融海啸席卷全球,全国有67000家中小企业倒闭,这对一半多业务为企业客户的宅急送来说是致命打击。更难应对的,还有天灾等非经济因素造成的影响。

据《南方周末》报道,宅急送发货以地面班车为主,大雪灾造成宅急送在南方多个省份收取的货件无法发出,而发往这些省份的货件又无法进入,陈平不得不采取昂贵的航空运输渠道。

雪灾过后,又遭遇大地震。整个5月至6月,西南和西北地区连续发生多次地震,宅急送的货件再次遇到“货出不来也进不去”的尴尬。公司部分资源被免费征用,很多机场的摆渡货车都由宅急送供应。四川、重庆、甘肃和陕西等灾区的收入严重下降,其中成都地区的业务量减少了60%左右。

2008年8月,宅急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元,累计亏损超过亿元,岌岌可危。

为了化解宅急送的风险,陈平决定加快转向“做老百姓的零散生意”的转型步伐,这在一定程度上弥补了企业客户业务的萎缩,但远不足以彻底解决问题。

转型做零散,宅急送加大了网点的建设,仅北京地区就由30个扩大到130个。陈平判断快件业务能有45%的增长速度,但实际只达到了15%。

无论如何,终究是失败了。宅急送总收入增长停滞,兄弟几人之间出现重重隔阂。

“专注原来的业务,宅急送照样可以达到年销售收入30亿元到50亿元。”

大哥陈显宝难以认同陈平的扩张,“作为哥哥,私下会沟通,但发生很尖锐的矛盾,就不仅是沟通的问题。”

陈显宝-宅急送.jpg

陈显宝

兄弟两人性格迥异:陈平长在城市,陈显宝长在农村;陈平先入伍后留学日本,陈显宝一直在政府任职;陈平有激情求突破,陈显宝偏理性求稳健。

陈平的改革,不仅没有让宅急送从顺丰手里抢下小件物流市场,还错失了电商快递的黄金发展期,以“三通一达”为首的加盟制快递公司依附淘宝开始爆发。在宅急送转型期间,项目物流业务也出现滑坡,以德邦物流为代表的公路快运企业迅猛崛起,传统优势业务被竞争对手蚕食。

陈东升在2008年8月份的一次经营会议上指出,公司必须进行战略调整,稳健过冬。其他高管纷纷表示赞成。

长此以往的思维分歧,让陈平去意已决。

2008年10月,陈显宝从陈平手中接过帅印,陈平开始“休假”,随后他将手上持有的宅急送股权一并让出。

那一年的亏损压力让陈平倍受煎熬,关于转型失败,批评的声音远多于理解和支持。接受记者采访时,陈平多次在“家族分歧”的话题上停顿下来。他坦言,对宅急送发展战略上的分歧,只是他选择离开的表面原因,更重要的是他深感受困于家族企业的公司体制。

2009年1月4日,陈平在自己的博客上发布了“给宅急送全体干部员工的一封公开信”,宣布自己将离开宅急送。

“谁都没有错,只是我难过。与其闹得大家不合,落下独尊的罪名,还不如两手空空独自而去。”

陈平离开宅急送之后,创办“星辰急便”,专注小件物流项目。陈显宝评价,“他就是这种性格,不成功便成仁。”

“星晨急便”高开低走,短短3年,陈平与“星辰急便”的故事潦草收尾。


03

2009年,快递业迎来黄金时代,宅急送却进入“疗伤”阶段。

“爆发点是2008年10月份,工资都发不出来,宅急送就要关门了。”

除了资金链断裂,还失去了“民心”——股东利益受到巨大伤害,员工看不到希望纷纷离职,不正之风蔓延。

回忆仓促上阵,陈显宝仍诸多感慨,“除了一万多员工要吃饭,宅急送更是家族企业,兄弟们的钱全在里面,这种责任不能推卸。”

此前,宅急送一直急速扩张,不断建设网点、购买运输车辆,短短一年间员工从2007年的1万多人增至2万人,一个公司几乎扩充成三个公司,资金捉襟见肘。

弥合断裂的资金链,是陈显宝首先要解决的问题。其一,董事会筹措并注入1亿多元资金救急;其二,开始全面缩减、裁员减薪,以小件员为例,宅急送将7000多名减至3000多名,工资降低一半;其三,砍掉部分业务,借用其它公司专线取代物流专线班车。

利润在各方面缩减中一点一点挤了出来。人力成本节省2000万元,运营成本节省1000万元,班车节省1000万元,加上采购等费用共计节省3700万元。比起以前至少每月1.2亿元的开支,总计节省了35%。

“调整肯定伤筋动骨。”

和之前相比,宅急送月销售收入下降了10%。

宅急送“疗伤”那几年,市场成长迅猛。据《中国企业家》报道,当时的快递行业,并购扩张、跑马圈地逐渐成为司空见惯之事。四大巨头一直相机而动,UPS以1亿美元收购中外运位于国内20多个城市的快递独营资格;联邦快递以4亿美元收购大田快递国际国内的全部资源;TNT收购了中国最大的公路企业华宇集团;顺丰计划耗资1000万美元,购买2架二手货机,并将向民航总局申请成立航空货运公司。

宅急送已错失良机。在国际市场,美国联邦快递(FedEx)、UPS、中外运敦豪(DHL)和荷兰TNT四家外资巨头一直盘踞中国80%的国际快递业务。在国内市场,圆通、申通等民营快递公司已是电子商务客户默认的快递公司,来自淘宝的业务占其业务总量的40%-50%;顺丰借助珠三角大本营IT产品的繁盛,风生水起。

随后,民营快递掀起上市热潮。

2015年12月,申通快递借壳艾迪西成功上市,成为中国民营快递第一股。之后,圆通和韵达相继成功上市。2017年2月24日,顺丰敲响了纳斯达克的钟声。

外界热闹纷繁,宅急送显得尤为落寞。

早在2014年前后,面对通达系以加盟模式快速扩张,宅急送原有的普件快运业务萎缩,跨界小件快递和电商带来了激烈市场竞争,公司经营陷入危机,宅急送一度寻求从直营模式向加盟模式的探索也随之搁浅。

危机时刻,宅急送放弃陈氏家族资本100%控股,陈东升调动资本朋友圈,复星领衔,招商证券、弘泰资本、海通证券、中新建招商股权投资基金(招商昆仑)等五大财团联合注资,助推宅急送转型。


04

2015中国快递公司十大排行榜,顺丰为榜首,圆通、申通、韵达分别位居三、四、五名,宅急送仅居第八。

2015年11月9日,出走6年的陈平回归宅急送,担任CEO一职。

“最后再拼一次。”

陈平准备带领宅急送“二次创业”,发力2C强化仓配物流,他做了三项改革:

1. 直营厅点改革。

具体分为营业厅承包和小件员承包两种模式。营业厅承包模式,将现有的营业厅进行整体外包,内部员工享有优先承包权;有偿使用公司经营资质。小件员承包模式:由小件员对厅点区域进行分片承包,厅经理及操作人员由公司任用,负责厅点日常管理,厅点房租、水电等相关费用由公司承担。

2. 三大事业部独立经营。

目的是在较短的时间内,使三大事业部加快完成从“成本中心”向“利润中心”的转变,推出满足市场需求的产品,最大限度地释放公司增收创利的活力。

3. 运力资源和仓储资源的平台化。

在2016年宅急送全国年中工作会上,陈平表示“未来十年的快递应该是物流先行,订单随后。未来十年就想做一件事,那就是云微仓”。

陈平设想,通过大数据把云微仓和消费者、分拨站、商家库房直接连接,实现“杭州的货2小时到新疆喀什”的“速配”效果,犹如今天的美团明日达、天猫超市半日达的蓝图。

然而,宅急送一心求稳,不再追求资本漫灌,陈平的设想没能实现。

回归短短11个月,陈平再次辞职。

此后几年,宅急送愈显低调,直到2022年11月14日,国家邮政局官网发布了一则公告。公告显示:依法注销北京宅急送快运股份有限公司、上海宅急送物流有限公司等13家企业的快递业务经营许可。

紧接着,《南国早报》报道称,2023年春节前,广西多地宅急送加盟商反映,他们被宅急送拖欠了一两年的押金和派费,一直没能追回。

广西网点的爆发,撕开了宅急送大撤退的“口子”。山东、河北、广东、江苏、黑龙江、上海等多省市均出现了宅急送停运且拖欠账款的情况,涉及金额基本都达到数万元。

“毋宁累死,决不偷生。”这是陈平2004年病重时说的一句话。

如今,他的豪气不再,宅急送也走向暗淡,只留给行业一声叹息。

部分资料来源:

《宅急送 重创之后》--《中国企业家》/袁茵 张宁 史小兵

《陈平:五十岁的新长征》--《南方人物周刊》/刘欣然

《一个“苦行僧”企业家失意的2008年》--《南方周末》/谢鹏

《陈平“破产”前后》--21世纪商业评论/何衡柯 陈晓平

《复盘:宅急送浮沉史》--物流指闻/日历

来源/商界(ID:shangjie-1994)

作者/马契

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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