在北京南四环外一处居民区楼下，每天早上不到8点，一处小店门口总是挤满了等待开门的顾客。

这家位于北京角门的盒马生鲜奥莱店，主要售卖来自盒马鲜生的临期商品。一些没有在盒马线下店售罄的商品，会在当晚送被至盒马奥莱店，次日再以超低折扣价售出。

和传统超市不同，大部分时间盒马奥莱店内都十分拥挤，人们摩肩擦踵，甚至比菜市场还要热闹。可以看到，不少老年人提前把商品放到购物车内，等打折时间一到就去买单。不少顾客频频抱怨，称店内商品摆放杂乱无章，价格也十分混乱。多特价商品都要用「抢」的。

尽管购物体验颇为糟糕，但这种不起眼的社区小店模式，却为盒马带来了意外的增速空间。作为盒马的三大主要业态补充，奥莱店在降低生鲜制品损耗和周转的同时，也减少了门店的损耗和浪费。

官方数据显示，截至2022年底，盒马鲜生销售额同比增长超25%，而盒马奥莱和盒马邻里的增速则高达555%。

新形势之下，奥莱业态在盒马的地位和定位都出现重大变化，盒马操盘手侯毅说，其作用性远远超今天的盒马鲜生和盒马X会员店。就在今年4月，盒马奥莱迎来了新的负责人——原永辉超市CEO李国。在永辉期间，李国最被外界认可的就是其供应链的超强管理能力，他的去职被解读为永辉内部在数字化转型方向上出现分歧。

这位行业关键人物的身份变动，恰好映照了当下两种零售模式的微妙处境：一面是新零售引领者盒马对补齐供应链能力的如饥似渴，一面是传统商超优等生永辉不惜巨亏推进数字化转型，两家都走到了需要向对方偷师的深水区。

人的流动让新零售和传统商超的这场争夺愈发复杂起来。永辉们也许并不具备互联网基因，但对盒马而言，想攻下广袤无垠的下沉市场，也充满变数。

作为一家中国本土诞生的商超巨头，走在变革前端的永辉一直深得人心。2010年登陆A股上市后，永辉市值一度破千亿，此后几年风头无二。

伴随着2015年后资本市场的推波助澜，当前置仓、社区团购等新业态喷发之后，永辉等传统商超才突然意识到，零售的底层逻辑可能正在发生变化。

一个最直接的冲击是，2017年盒马鲜生横空出世。盒马打着新零售的旗帜，搞起线上线下一体化，用大海鲜和高大上的门店把人们重新拉回线下。到2018年，盒马全年开店88家，几乎以「每四天开一家店」的速度在全国各大城市攻城掠地。

也是在这一年，永辉的利润首次出现大跌，同比暴跌40.8%。为了不坐以待毙，永辉不得不孵化出「超级物种」、「永辉生活」等业态，开始了激进的对互联网模式的追赶。

以「超级物种」为例，巅峰时期开店近90家，但如今店面只剩个位数。2019年「永辉mini」开店573家，到了2020年，新开店只有7家，闭店74家。mini店的持续关店证明了永辉「小店模式」探索的失败。

如果说新兴物种的尝试让永辉吃了激进的亏，可对固有业务的防守，永辉也不尽如人意。官方数据显示，永辉超市的门店数量自2019年到达高点1440家后就逐渐下滑，2020年减少18.6%，2021年再度减少7%，仅余1090家，三年来共关店388家。

巨亏之后，永辉很快便决定退回传统商超。2019年，李国从永辉执行副总裁升任永辉总裁，此后三年是永辉营收最高的三年，但毛利率已呈逐年下降趋势。2018-2021年期间，永辉超市营收从705.17亿元升至910.62亿元，但毛利率却从22.15%下滑至18.71%。2021年永辉首次遭遇39.4亿元净利润亏损。

这一切，作为李国在任期间推动的重要项目，实属难咎其责，也是在这一年8月，李国申请辞去永辉超市CEO职务，转任永辉旗下供应链公司负责人。

彼时，李国在永辉工作已超过20年。早年间，业界一直流传着李国从小小防损员一路做到CEO的传奇故事。此刻，李国的黯然离场和其职业曲线无一不折射出零售业过去几年的风雨飘摇。

不过2021年、2022年的连续两年亏损，对永辉来说未必是坏事。如果看财报中的亏损来源，这两年的亏损有「甩包袱」和「铺未来」的战略意图——一是降低了库存，二是加快了数字化建设。2021年永辉提出最新战略目标是做「全渠道数字化零售平台」。这样看，亏损有了「一次性计提」的意味。

作为商超行业最能「折腾」的企业，2021年永辉又开始向仓储超市转型。仓储业务最有竞争力的策略之一就是提供低价商品、赚钱靠会员费；但永辉的仓储业务在利润率很低的同时还要零会费，这不断拉高整体经营成本。

永辉如何度过数字化转型的阵痛期，成为全行业都关注的事。

反观盒马，时至今日更像一条八抓鱼，其已经先后尝试过十几种业态，面临的困境丝毫不比永辉轻松。

下沉市场对盒马而言就是一次决心坚决而道路曲折的探索。其推出的「盒马邻里」项目就一度引发争议。据《晚点LatePost》报道，早在一年多前，在阿里内部就曾对该项目产生激烈分歧。

在2021年的一次媒体采访中，侯毅颇为自豪地将盒马鲜生、盒马X会员店、以及盒马邻里总结为盒马门店探索出的「三驾马车」。在侯的设想中，前两者负责一二线城市，而邻里则要攻克下沉市场。这与起初永辉的mini店定位颇为相似。

据悉，2022年，盒马整体GMV在450亿左右；而2023年，这个目标被设定为1000亿，增速超过100%。这个极为激进的数字背后其实大有深意。

要知道永辉超市和高鑫零售每年的销售额也不过千亿左右，盒马的对标意图无疑非常清晰。

现实却是，以盒马邻里为代表的下沉市场项目上线后，盒马不断缩减成本，其各个方面的成本都要高于对手。作为「社区团购」业态的一种补充，盒马邻里东西并不便宜，也难言优质，导致大部分门店客流稀少，持续亏损，最终难逃大面积关店的结局。

希望为用户寻找到更极致的性价比，盒马奥莱诞生了。奥莱店最初定位更像是帮盒马鲜生处理临期商品、降低损耗的一个补充业态，但从近期一系列布局来看，奥莱店成为盒马主攻「五环外」的触角。

侯毅公开表示，自2023年起，「盒马奥莱」将作为品牌最重要的战略项目，没有之一，甚至喊出要比普通超市价格低一半的口号。这个时候，供应链能力变得至关重要。

去年7月，据外媒报道，盒马鲜生正寻求新一轮4-5亿美元融资，投前估值约为60亿美元。这一数字比盒马估值高点已缩水40%，但融资仍进展缓慢。

其背后，是新零售和新消费已进入退潮期。在资本爆发的2020年，新零售行业融资规模高达121.6亿元，同比增长69.4%。而到了2022年上半年，这一数字缩减为22亿元上下。更不要说以每日优鲜和叮咚买菜为代表的前置仓强劲对手已纷纷宣告阶段性败退。

到了今年，阿里巴巴集团确认，盒马筹备未来6个月到12个月内上市。

然而，永辉摸索失败的，盒马也并没有尝试成功。面对容错率更低的下沉市场，盒马的持续加码，也预示着其正逐步走入新零售的「深水区」。这个「深水区」，也是永辉们最为擅长的地方。

那个始于「将农贸市场搬进超市」的创业梦想的永辉，现在想要变成高大上的科技平台；那个想要用互联网颠覆零售的盒马，则老老实实讲起供应链制的故事。

互联网和传统零售，从没有像今年这样如此互相靠近。

走出低谷的永辉，开始看到数字化的曙光。根据永辉最新财报显示，2023一季度实现营业收入238.02亿元，环比2022年第四季度增长24.07%，归母净利润7.04亿元，同比增长40.24%。尽管线下销售放缓，但永辉的线上增长却可圈可点。线上业务，永辉超市2022年实现销售额159.36亿元，同比增长21.37%，占总收入比重为17.69%。2023年第一季度，公司线上业务销售额达40.2亿元，客单价提升6%。

从市场份额变动来看，截至今年3月，永辉超市在中国零售市场占比达到5.7%，仅次于高鑫零售集团的7.8%，也高于沃尔玛集团的5.6%。

外部环境看，2022年中国生鲜规模超过5万亿，而线上比例仅占15%左右，生鲜电商的红利也尚未被完全释放。属于中国本土的零售公司的「长牛市」可能才刚刚开始。

在宣布主业态盒马鲜生已经实现盈利，「作为一个新零售业态也完成了第一阶段的目标」后，盒马奥莱为代表的下沉市场成为侯毅的下一个目标。他认为，盒马奥莱的作用远远超过今天盒马鲜生和盒马X会员店，奥莱店是真正为中国消费者提供便宜价的好商品。

包括侯毅在内的盒马团队早已意识到，所谓的中产消费升级有多难持续，想获得更大的份额还需笼络更多人心。

放眼全世界，盒马对标的Costco——这家1976年成立于加州圣地亚哥、被芒格称为想「带进坟墓里的公司」，在穿越多个周期后，方才成为市值超2000亿美元的零售巨头。

回顾Costco的发家史，会发现其火爆背后离不开历史进程的推动。1980年代全球范围内先后爆发了第一、二次石油危机，油价两次暴涨导致美国经济低速增长停滞，通货膨胀加剧。深受危机影响的，是美国上亿规模的中产阶级。在经济停滞、物价膨胀的年代，他们必须寻找性价比更高的购物场所。Costco的前身，仓储批发卖场Price Club因此脱颖而出。

这与盒马永辉们此刻面临的处境颇为相似。

人们曾总结Costco的成功，得益于其独特的商业模式和创新方法。商业模式上，它注重细节，以用户为中心，实现成本可控化。更为重要的是，它掌握着全球制造业的供应链。这一切，也正是盒马永辉们的努力方向。

对盒马和永辉来说，他们的对手似乎只剩彼此。手握着广阔的线上空间和无尽的下沉市场，谁能成为中国消费者最喜爱的零售巨头还尚未可知，唯一可以确定的是，未来都将回归商业和零售的本质。

漫长的竞争才刚刚开始。