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深度:2024春节,人们不逛大超市

物流指闻   |   来源: IC实验室   |   2024-02-21   |   0 0

人情味,是现代商业最缺乏的,也是最不可复制的。

来源/IC实验室(ID:InsightPlusClub)

1995年圣诞节,北京三环边上的一家超市成为这座城市的话题中心。

上万个商品全部开架自选,一字排开的几十个收银台,挤满了蜂拥而至的来自全北京的顾客。

当年的超市员工至今仍清晰记得,如此丰富的商品,把向来见多识广的帝都人民都给整不会了。这些惊讶的顾客鼓足勇气,小心翼翼拿起一件商品后,马上把它放回货架,生怕碰坏了。

逛了一圈后,他们可能只会拣一件便宜的东西买回家。但这一点都不要紧,因为第二天,这些消费者就会重新回到店里再次选购。

每一天,这家超市的库存货物都会被热情的顾客一扫而空,而他们留下的,是数百万的营业额,以及供货商即使连夜送货,都无法填满的货架。

这家超市,就是家乐福在中国的第一家门店——北京「创益佳」店。

家乐福入华的1995年,在中国零售史上,如同一道分水岭。

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在这之前,中国的零售市场只能用乏善可陈来形容。在这之后,却是长达近30年的风云年代。沃尔玛、麦德龙、欧尚、大润发、永辉、华润万家……一个个如雷贯耳的名字渐次登场,商业模式的创新不断涌现,消费者告别了匮乏,拥抱了一个物质和服务都极大丰富的时代。

01

为什么分水岭出现在1995年,从政策上可以找到明确的缘由。

1992年国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》,正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业。最初开放仅限于服装和百货,1995年,开放领域拓展到食品和连锁经营,从政策上为外资超市入华铺平了道路。

但更根本的原因,在于时代的召唤。

在超市这个业态出现之前,漫长的近半世纪的时光里,人们购买商品,只能在百货公司或者供销社的三尺柜台前排队凭票购买。

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尤其是改革开放前,在那个消费品普遍匮乏环境下,消费者从来都不是被尊重,被服务的角色。售货员才是顾客的上帝,决定着你能不能买到东西,能买到什么成色的商品。

但到了90年代,消费品生产力突飞猛进,百货公司这种「匮乏式零售」的业态,在许多大城市已经无法满足城市居民的需求。一部分先富起来的消费者亟需一种全新的业态,来享受极大丰富的物质生活。

于是超市的出现,对传统百货来了一发降维打击。

1995年,麦德龙与上海锦江集团合作,正式进入中国。和追求门庭若市,车水马龙的大卖场比起来,麦德龙无疑是高冷的。作为最早入华的会员制超市品牌,它很长时间里它都只服务于酒店、餐饮、事业单位等B端客户,会员需要凭营业执照才可以注册。

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1996年,全球零售之王沃尔玛来到深圳,开设了中国市场第一家沃尔玛购物广场。跟随着沃尔玛一起入华的,还有如今风头无两,全行业都在抄作业的山姆会员商店。

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也就在这一年,中国台湾润泰集团掌门尹衍梁创立了大润发。与此同时,他做了一个很果断的决定,派出人员前往上海,在第二年,也就是1997年开出了在大陆的第一家大润发门店。巧合的是,欧尚超市也在1997年开出了第一家中国门店。后来,这两大品牌换股合营,成立了高鑫零售共同经营内地市场。也就有了后面打包卖给阿里的故事。

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这个时期入华淘金的,还有泰国正大集团旗下的卜蜂莲花,不少同学可能还记得它早期的名字「易初莲花」。另外,荷兰的零售企业万客隆也来到中国,选择广州开设第一家仓储型超市。这家店前期创下过每天销售400万元的记录,在华南地区风头无两。只不过后来经营不善,成了韩企乐天玛特入华的垫脚石。

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但在这些玩家之中,真正改变了中国零售行业格局,启发了无数后来本土超市品牌的,只有家乐福和它最早带入中国的大卖场模式了。

02

大,自然是大卖场最重要的特征。面积大,商品多,一两万个SKU在货架上一摆,给消费者提供的是前所未有的富足感。

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这是消费者端的视角。

从做生意的视角来看,大,意味着能服务到更多的顾客,覆盖到更广的范围,按互联网的话术说,超市是一个流量入口型产品。

围绕大流量,自然不止一种变现方式。于是通道费应运而生。

简单来说,就是超市把自家的货架当成商铺租给每个品牌。品牌想在商场卖货,不管你营收怎么样,是赚是赔,都要先交一笔房租,不交就连进场的资格都没有。这笔费用就叫通道费。

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通道费之外,大卖场还可以设立五花八门的收费名目,例如堆头费、促销费、员工加班费、续签合同费、条码费、节日赞助费等等。

这些费用被统称为后台收入,与前台收入一起,构成了大卖场的整套商业模式。

前台收入很好理解,就是进货价和零售价之间的差值。一包膨化食品,进价两块五,零售价三块,这五毛钱就是超市的前台收入。

而后台收入的计算方法就复杂得多。一般情况下,供应商会和超市签一个合同,用返点的方式来规定通道费率。比如返点20%,那么意味着这包两块五进价的膨化食品里,还有20%是要被超市扣掉的,也就是五毛钱。

差价五毛加通道费五毛,这一块钱就是超市从这包零售价三块钱的膨化食品里赚到的钱。

但这还不止。一般情况下,通道费是有保底的。计算方式是供应商承诺这款膨化食品至少能卖掉一万包,那么超市能从这一万包里面收到的通道费就是10000乘以0.5元,5000元。这5000元就是保底,如果没卖到这个数,超市也要拿走5000元。如果卖多了,那么超市收的通道费也会更多,这是旱涝保收的生意。

除此之外,其他的苛捐杂税有的是按促销节点收,有的是按照开新店的节奏来收,一次可能由数千元到数万元不等,而且什么时候收,怎么收,完全看超市的意思。

费不可知,则威不可测

总之,大卖场不止代表面积大和商品多,更代表着前台+后台两套收入的商业模式。

而把这一套模式最早带到国内,让无数本土超市能够抄作业的,就是家乐福。

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如今看来,这种吃完甲方吃乙方的商业模式已经过时,但在90年代,这种一站式购物的便捷,不必看售货员脸色的爽快,以及指数级上升的采购量之下,比百货商场低两到三成的价格,大卖场给消费者的震撼是空前的。

因此很长一段时间里,在国内大中城市,每开业一家大卖场,都堪称一座城市的盛事,开业头一两周人山人海都是正常情况。

而在超市周边,「三公里内同行无生意」也一度成为常态,小型零售或是大型百货都难逃挤压。

这一状况,一直到00年代中期才有所改变。

03

2000年,在福州,一个叫张轩松的超市老板开了一家名叫永辉的新超市。

这家超市的特别之处在于,当时一般超市里,生鲜区只会占20%的面积,但永辉的生鲜区面积却达到了50%,是名副其实的「生鲜超市」。另外,为了配合人们买菜的习惯,永辉每天早上六点半就会开门。

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谁也没想到,后来的永辉会成为中国超市百强榜top10的常客。

更让人没有想到的是,在大卖场模式饱和之后,生鲜成为了超市行业的下一个主题。

相对欧美国家来说,我国人民其实并不喜欢去超市买菜。

原因很简单,消费者想吃现杀的,超市只能卖冰鲜的,肯定不讨喜。消费者想买最便宜的,能挑挑拣拣的,能讨价还价的,超市都是一口价,比菜场贵不说,有的菜还是包装好的,完全不给消费者定制化的乐趣。

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而另一边,超市也不想做这门生意。

生鲜物流损耗率高,叶子菜一天就不新鲜了,肉顶多也就两天三天就扛不住了,果蔬生鲜不能挤不能压,受不了天热,经不住远距离运输,桩桩件件都是成本。

况且冷链物流快速发展成熟,也不过就是近10年的事情。

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哪怕这些生鲜蔬菜运到店里,怎么管理库存也是个问题。有的需要冷藏,有的需要冷冻,有的坏得快,有的比较耐存储。大卖场的库存管理模式是用来适配快消品的,套到生鲜上显然有难度。

一边不想买,一边不乐意卖,这一波属实双向奔赴了。

但情况在00年代末出现了一些变化。

行业普遍认为,2010年前后,是大卖场黄金时代终结的时刻。在中国开了15年后,超大规模超市的数量也接近饱和了。

前面提到,大卖场模式解决了中国消费者从匮乏到丰富的需求,但时代是发展的,1995年,中国人均GDP还只有5100元人民币,到2010年,已经达到了3.08万元,是15年前的6倍,消费者早就过了因为买不到东西而犯愁的阶段了。

于是超市经营者就开始犯愁了,消费者啥也不缺了,我怎么给他们创造一个非来不可的理由呢?

因此,他们想起了生鲜。

生鲜这门生意,千不好万不好,唯独有一点好:它高频啊。

在中国,凡是有买菜做饭习惯的人,都是一两天就要去买一次菜的。我们爷爷奶奶这辈人,都是哪怕家里不缺啥菜,都要去菜场转一转的。

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如果能把这些高频消费者带到店里,再让他们顺便买点高毛利的商品,洗发水沐浴露啥的,那做生鲜哪怕不赚钱,也能当花钱做推广做引流了呗。

所以当大卖场的时代逐渐过去,生鲜超市成为了超市领域的下一个主题。「生鲜赚流量,电器赚销售,个护和化妆品赚利润」成为了行业里的通用公式。

这也是永辉的底层商业模式之一。

04

在菜场那期内容里,我们就拆解过,传统生鲜卖菜的链条大概可以这么划分:

农户-产地批发市场—销地批发市场—农贸市场—消费者。

在这个链条上,每一个环节,都存在着一定的加价空间,大概都在20%到30%不等。环节多了,菜价就贵了。

当然,我不是说这些加价不合理,供应链上每一个环节都能赚到合理的利润,这是非常重要的。但对永辉这样的大终端零售商来说,它自带规模,可以做到绕过供应链上一部分环节,直接对接生产者,一方面把利润抢到自己兜里,一方面也把价格降下来。

后来,永辉还通过投资和入股,整合供应链上的大型企业,以此来获取更多利润。

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搞定了上游供应,永辉又开始自建物流,一方面提升效率,解决商品新鲜度的问题,一方面也能用一次性的投入换取提升利润的可能。

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而在最终端的销售,永辉也采取了精细化的运营方法,利用多品牌策略来解决损耗问题。

那些品相最好的生鲜,可以放在超级物种和永辉绿标店来卖,稍差一些的,可以放在红标店卖。除此之外,永辉还创立了toB端的供应链品牌「彩食鲜」,利用中央工厂加工那些品相一般,有破损的生鲜,卖给餐饮、酒店等商家,避免了损耗浪费。

从上游到下游,可以看出,即使商业模式能说的通,生鲜也依然不是一门好做的生意。

永辉能成为行业领先者,也是下了不少苦工的。

更妙的是,随着电商发展一日千里,眼看着就要掀桌子,革线下商业的命了,生鲜又变成了超市在电商时代续命的良药。毕竟生鲜是一个非常难以被线上化的品类,每日优鲜叮咚买菜这些公司加起来搞了这么多年,都没把生鲜电商玩明白。

相反,为了赚生鲜这笔钱,阿里搞了盒马、美团搞了小象,京东做了7fresh,同行们纷纷希望从生鲜切入超市赛道。

与此同时,当生鲜成为超市零售的兵家必争之地,家乐福、大润发、欧尚这些传统大卖场的处境越来越尴尬。没能靠卖菜建立起护城河,让它们与消费者渐行渐远。

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05

当老牌外资超市在电商浪潮和本土新零售一波一波的冲击下,摇摇欲坠之时,有一个老品牌展现出了意料之外的坚挺。

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沃尔玛之所以没有陷入同辈们的困境,全都仰仗它的子品牌:山姆会员超市。

毕竟从2016至2022年,沃尔玛在中国内地也关了130多家门店,如果只看单个品牌,它绝对不比家乐福过得更好。

但有了山姆,沃尔玛不仅成为中国超市业人人艳羡,人人想要抄作业的公司,还守住了中国市场第一名的头衔。而且如今的山姆还在加速拓店,据统计,山姆已经入驻全国25座城市,坐拥45家门店。

在山姆之后,几乎所有玩家都试图在国内布局仓储式会员超市。

关于会员超市的商业模式,我在之前的内容里详细聊过,这里只简单说一下,它执行的是会员制,也就是想进去买东西,必须先购买一个会员身份,目前普遍在200到300元左右。

利用会员费,超市能提前锁定一部分利润。而超市里的商品就能以一个低利润甚至无利润的价格卖给消费者。

当然,低利润不代表低客单价。当会员店用会员费锁定利润的同时,也锁定了一批消费力非常强的顾客。他们能为超大包装的膨化食品买单,愿意日常购买澳洲谷饲牛排,也可以一次扫货就在这里花掉四位数的金额。

高客单价,低毛利,外加会员费,会员制超市的模式在当下看来无懈可击。这也是为什么所有同行都想要成为山姆。

但这并不意味着会员制超市会成为中国超市的未来。

在中国,超市是一个万亿级别的市场,主流玩家的门店数大多集中在大几百家,甚至数千家的量级,服务的消费者也是以亿来计算。

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但目前,山姆四五百万的会员,四五十家的门店,在这个量级面前,还只是毛毛雨。而200多元的会员费和高昂的客单价,也注定了它所服务的消费者规模,很长时间里无法成为中国消费者的主流。

会员超市也许是一个能扎扎实实赚到钱的生意,但无法容纳太多玩家,更无法承担起千亿万亿营收的商业模式,无法成为中国超市的未来。

06

那么,中国超市的下一个形态在哪里?

我并不是超市行业从业者,也很难设想出一个更具普适性的模式,但在我看来,从已有的模式里寻找解法,不如看一些商业以外的要素。

每次我聊超市,总有不少同学会提到胖东来。

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这家至今没有进入北上广深,偏居河南的超市品牌,却能在互联网上被称为「超市天花板」、「四线城市的商业传奇」,背后很大的一部分原因,在于它细节到变态的服务。

针对不同顾客群体提供不同的购物车,生鲜区提供一次性手套,下雨天为顾客提供雨衣,买了虾可以为你手工挑虾线,水果蔬菜可以标明储藏时间甚至烹饪方法……这些服务只有你想不到,没有它做不到。

另外,当顾客与店员发生争执,它能用公允的调查和奖惩方案赢得好感;在胖东来旗下的影院,不好看的电影可以在20分钟内办理退票。

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服务好的公司,其实非常多,尤其是在餐饮行业,过生日有帅气的店员小哥哥给你唱歌跳舞,进门出门都有人喊欢迎光临和下次再来,卷服务几乎已经成为了线下消费的标配。

但一个东西一旦进入了卷的状态,也就意味着这件事其实并不难,没有门槛。

胖东来的门槛在于,它的服务并不是卷出来的,而是在洞察到消费者的真实需求以后,贴心地去提供满足。与其说这是提供服务,不如说它提供的是一种同理心,一种人情味。

而人情味,恰好是现代商业最缺乏的,也是最不可复制的,这也是为什么胖东来至今难以走向全国。

我并不认为胖东来会成为下一个永辉,下一个山姆,下一个家乐福,但过去30年里,大卖场取代了售货员和柜台,生鲜超市取代了摊主和大菜场,会员超市用会员费筛选了一部分消费者。甚至无人超市,无人货架,机器人卖货都成为了新零售的噱头。在这段历史中,我们看到的是人的要素逐渐被剥离,标准化和效率崇拜成为主导因素。

而胖东来所受的追捧,恰好反映了当下的零售业里,消费者需要的,也许是人的要素重新回归,需要在标准化之外保留灵活性,在高效率之外保留人情味,在冰冷的商业模式之外保留从业者和顾客的主观能动性。

许多文章都会提到,在许昌,在胖东来工作是可以被当成一份事业,一份值得尊重的工作,而不只是打一份工赚一份钱。这背后,也同样是员工个体的价值受到了尊重,企业看到了员工发展的可能性。

这次淄博、哈尔滨的出圈,抛去表面的营销手法,我认为核心就是让游客感受到了尊重。当赛博空间里的矛盾日益激烈,任何一件微不足道的小事都能成为争论的导火索时,线下的人情味,就变得弥足珍贵了。

如果我们认为商业世界的变化存在某种循环规律,那么在经历了漫长的标准化之后,未来的超市,也许会是服务型的超市,是人与人之间能产生连接的超市,是不止贩卖商品,也能提供人情味和同理心的超市。

毕竟,我们在「去人化」这条路上已经走得太远了。

参考资料:

《大润发本纪(上):阿里入股的“陆战之王”和黄明端的20年》——未来消费

《喧嚣与沉浮:外资零售中国大陆30年纪》——零售圈

《会员店入华28年:消亡录与新战役》——IT老友记

《再见家乐福,那个浮华年代》——万明智

《家乐福在中国,十年称霸,十年踉跄》——南方周末

《超市的黄昏静悄悄》——远川研究所

《为什么所有超市都想成为山姆》——有数DataVision

《中国零售变迁:一部降维打击的屠杀历史》——亿欧网

《大卖场的出路到底在哪?》——联商网

《永辉超市,何以“永辉”?》——蓝莓财经

《卖场进场费为何“野蛮生长”》——北京青年报

《低毛利催生供应商与连锁超市的通道费之争》——国际商报

《沃尔玛蝉联“超市百强”榜首,逆势增长做对了什么?》——零售商业财经

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