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饿了么:如何打赢超级入口争夺战

物流指闻   |   来源: 新零售商业评论   |   2019-05-08   |   0 0

王磊和康嘉解读饿了么的种种举措及其背后逻辑

2018年8月23日,阿里在季度财报中披露,将设立一家本地生活服务控股公司,持有饿了么和口碑两大平台。在财报分析师电话会议上,阿里CEO张勇表示,本地生活服务市场是一个非常重要的领域,阿里将竭尽所能赢得这场战斗。

这是阿里首次公开表示,将加速进军本地生活服务,投入一切可能的资源,参与本地生活服务市场的对抗,并誓言要最终赢得竞争。

在这场已经全面拉开大幕的战斗中,饿了么和口碑就是两个急先锋,它们将从“到家”和“到店”两个场景合力,全速推动本地生活服务市场的新零售升级。

而作为急先锋之一的饿了么,去年4月才成为阿里阵营的一员。CEO王磊(花名“昆阳”)给饿了么确立了怎样的战略方向?饿了么将如何担负起这个急先锋的角色?饿了么在市场竞争、组织效率、生态协同等方面做了哪些动作?

针对这些问题,新零售商业评论对饿了么CEO王磊和首席运营官康嘉进行了专访,他们深入解读了饿了么的种种举措及其背后逻辑,并透露了自己的一些思考。

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王磊(左)与康嘉(右)

问:2016年新零售概念出现,2017年阿里开始大举推进新零售。本地生活服务跟新零售之间是一种怎样的关系?

饿了么CEO王磊:本地生活是新零售的一部分,我们现在要做的是如何升级本地生活服务,让它达到新零售的高度。

就拿餐饮来说。整个餐饮业的数字化升级、人货场的重构,都还处在非常原始的阶段。

虽然餐饮业的数字化已经做了多年,但实际上也只做了两件事情,一件是菜品的团购营销,另一件就是支付,支付宝、口碑做的就是这个。

过去三四年发展起来的外卖,其实就是新零售的一种具体表现。它让餐饮拓展到线上,拓展到三公里,突破了餐馆的空间和时间限制。

另外,餐馆本身还有更大的升级空间、营销空间,比如餐馆的闲忙时段,定价能不能不一样;消费者能不能在线上随时了解餐馆的繁忙程度;餐馆的热门菜应该是变化的,能不能根据过去一周的点单和评价,随时推出新的热门菜;等等。有很多需要升级优化的地方。

所以,我觉得本地生活服务的新零售化,还在一个非常早期的阶段。

我们讲,之前二十年是互联网生意的时代,未来十年是互联网和传统行业结合的十年,再后面二十年,传统行业有了互联网和大数据的翅膀,将会有一个大发展。

问:阿里的收购能给饿了么带来什么?

饿了么首席运营官康嘉:从竞争角度来讲,我们可以获得更多的竞争助力,相当于阿里在帮助我们去完成创业梦想。

市场PK如果完全是同维度的、公平的,我们落后也能接受。但是如果双方的PK条件不一样,我们当然不服气。我们希望PK下去,希望条件能够拉平。

所以,阿里的收购给了我们团队继续实现梦想,甚至是把这个梦想做到更大、做到更高的机会。

即使不从竞争的角度来看,即时配送行业未来会做成什么样,也是我们思考的问题。我认为即时配送这个商业模式是非常好的,因为它有很强的延展性。

就像曾鸣教授讲过的,外卖模式其实有比较强的连接性,它的网络协同的可能性会更大一些。在送餐的同时,也可以送新零售的东西。

所以,我们觉得,在即时配送领域,我们和阿里联合起来,会有很多的玩法、很多的想象空间。这也是推动此次收购的一大因素。

问:饿了么面临的最大问题是什么?

饿了么CEO王磊:饿了么作为一个独立的外卖业务,如果没有一个生态做后盾,打起来是比较累的。

比如说,你的流量转化成本肯定比对手要高,因为人家有三四个业务,可以相互导流,你就一个业务,做不到。从这个角度来讲,之前对手提到的“站在二楼打一楼”,我觉得还是比较形象的。

饿了么首席运营官康嘉:我觉得一个是资源,包括资金,因为外卖是一个高消耗的生意,需要持续的大投入,也包括流量资源。如果说以前对手是“站在二楼”打我们,收购后我们可以“站在六楼打二楼”。

第二个是我们团队的组织能力。我们到2014年底已经有5,000人了,2015年又迅速壮大,达到快10,000人。公司发展太快,整个组织的能力建设就会脱节。

我们公司又不像游戏行业,更多地靠创意、靠营销,我们是重运营的,非常强调供应链能力、C端B端的承接能力、线上线下的协同能力,这对整体组织能力提出非常高的要求。我觉得这方面制约了我们之前的发展。

问:饿了么确定了“成为本地生活服务核心入口”的战略定位。这个定位的背后逻辑是什么?

饿了么CEO王磊:今天,阿里有手淘、支付宝这样的超级入口,它们在消费者的心智中已经建立了移动购物和移动支付的认知。

阿里也有很多本地服务的入口,像口碑、淘票票、高德地图、飞猪等,但都没有一个足以在消费者和商家的心智中建立认知的体量。

饿了么能不能做到?起码是我们的一个目标,我们一定朝着这个目标努力。而且,餐饮是最高频的消费场景之一,我认为越高频的东西,就越应该承担更大的责任。

饿了么首席运营官康嘉:我认为饿了么应该成为最重要的入口,在阿里本地生活集团军里面,饿了么的流量规模是靠前的。我们要成为前锋,把阿里的集团军带动起来,形成一个“打群架”的效应。

问:饿了么要成为核心入口,首先得把外卖主业重新做大。今年“夏季战役”投入30亿,都用在了哪里?

饿了么CEO王磊:大家一看到30亿,第一反应可能就是价格战,给用户发红包,免运费,做满减。其实,给用户的这些优惠动作,我们每年都会做,这次夏季战役的投入重点并不在用户端。

整个阿里,包括饿了么,都是做平台生意的,而平台生意都是通过服务商家来服务消费者的。

所以,30亿更多是投在了行业升级上面,包括市场投放、物流体系升级、商家服务体系升级等。这是一套完整的战役部署。其中,三四线城市是我们的核心战场,因为我们之前在这些地区有点弱。

但是,就算在三四线城市,我们也不是哪个城市都打,而是哪里弱,就往哪里打。而且,外卖生意有很强的本地化属性,在一个城市有效的打法,到了另一个城市可能就失灵。

所以,必须根据各个城市的份额情况,制定不同的打法。我们在各个城市会找到一个对标,看我们的市场到底是多少,是好还是差,如果差,怎么改变。份额低于20%、20%到30%、30%到40%、40%到45%,我们怎么打都应该是不一样的。

问:饿了么的组织架构也做了调整,设立了城市经理和大中台。这么调整的背后逻辑是什么?

饿了么CEO王磊:你可以这么理解,各个城市变成独立作业,城市经理说了算。但是,它的打法和策略,要和总部对接,总部是统一指挥。

比如说,打夏季战役是总部的决定,各个城市知道未来7、8、9三个月总部的市场目标是什么、作战意图是什么、打法是什么,他们就需要拿出自己的作战方案,跟总部对接。总部认同你的方案,你就可以拿资源去打。

再比如给C端的补贴,这里面大部分都是通过算法自动分配给各个城市的,但是总部也会留一点资源,我可能要服务新商家,让它发展起来,也可能给竞争压力很大的老商家一些特殊待遇。所以,会是总部和各个城市协商讨论的过程,这个是跟以前不一样的地方。

然后,大中台整合了产品、技术等各个团队,具有很大的协调能力,不需要再跟一个个部门单独沟通,它变成了神经中枢,代表了公司的战略意图,然后跟各个城市对接。

当然,饿了么不是一个新业务,这个盘子已经在那里了,它不需要刮骨疗伤,而是逐步优化。

饿了么首席运营官康嘉:在城市,我们把原来完全垂直的两条线——交易和物流——合并起来,由城市经理统一管理,使得城市前端任何问题都可以找到唯一的负责人,迅速解决问题。

在总部,我们成立了大中台,叫运营服务中心,把线下的客服、商户运营、销售运营等运营工作汇总起来,在中台形成一个闭环,然后给各个城市前端赋能。

餐饮外卖有很强的区域属性,只有前端的运营人员最清楚自己地盘里面发生的事情,最清楚该怎么去做决策,也就是大家常说的,让听得见炮火的将士做决策,然后我们提供资源支持。

同时,王磊也引入了阿里好的管理方法,比如说三表管理机制,即目标表、策略表和评估表。现在,我们每个月要做计划,然后检核,最后进行评估。

这些表格我们以前也知道,但是不知道怎么用,或者说使用起来不到位。现在,有了阿里的经验和资源,我们就能把这套东西很好地用起来。

和阿里融合后,我觉得我们的组织能力有了明显的提升。外界要看到效果,肯定需要一些时间,但作为内部人,我的感受还是比较明显的。

我们的短板在迅速补齐,各个部门之间的“隔墙”被很快打破,还有了很好的绩效机制、协同机制。阿里非常擅长组织能力的锻造,在这方面给了饿了么强有力的注入。

问:王磊在前面说过,饿了么需要有生态做后盾。阿里的生态非常丰富,也非常强大。饿了么会怎么跟生态成员创造协同效应?

饿了么首席运营官康嘉:饿了么跟阿里的协同,其实2015年底就开始了。当时,阿里首次投资饿了么,然后,阿里在支付宝App和口碑上给饿了么提供了专属入口。

只是那时候,饿了么跟口碑还是两家人,双方协同谈不上密切,最多是你给我入口,我也给你开个口子,有时候导流不太对等,心里还会有疙瘩。

现在完全不一样了,我们现在想的是怎么联合做项目,商量着在外卖用户买完单之后,是不是可以给他推个口碑的到店券;在口碑用户到店买完单之后,是不是可以给他塞张外卖券,让他在家点外卖。双方完全融入到一个链路里,作为整体业务来考虑。

我们跟生态融合的速度非常快,王磊从集团那里也调集了很多资源,就像我们在手淘首页的入口,其实需要改造很多东西,但是我们在这么短的时间就上线了。

接下来,我们还有和天猫淘宝88会员体系打通等事情,都非常有意思。

饿了么CEO王磊:我相信饿了么跟生态成员的协同会越多越多、越来越深入。

至于具体跟哪个生态成员进行融合,如何融合,这不是你想怎样就怎样的,核心还是要看双方有没有创造价值,是不是有合适的场景。

就拿手淘首页的饿了么入口来说,我觉得我们的价值是帮手淘提供了一个不一样的场景,让它可以服务更多不同的消费群体。当然,对我们来说,手淘带来了流量。这是一个双赢的方案。

来源/新零售商业评论

作者/陈赋明

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