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深度:苹果的供应链艺术,如何成了它的软肋?

物流指闻   |   来源: 虎嗅Pro会员   |   2020-04-12   |   0 0

疫情之下,恰是如此强大的供应链能力,成了苹果的掣肘,甚至让它一度陷入严重的供应链危机。

众所周知,苹果的供应链与产品运营能力之强,远近驰名。全球著名的顾问机构 Gartner,每年会选出全球25家供应链管理最优秀的公司,而苹果则连续10年蝉联“供应链大师”(Supply Chain Master) 的荣誉。苹果的 CEO 蒂姆·库克 (Tim Cook),被著名的美国商业杂志《福布斯》(Forbes) 誉为“供应链宗师”(Supply Chain Guru)。

然而,疫情之下,恰是如此强大的供应链能力,成了苹果的掣肘,甚至让它一度陷入严重的供应链危机。由于苹果的供应链大多分布在大中华地区,但中国受疫情困扰,因而复工进度缓慢,出货量大受影响。在3月,纽约的iPhone甚至已经开始缺货。

剧情在4月陡然反转。摩根大通分析师萨米克·查特吉(Samik Chatterjee)在报告中称,新冠病毒疫情影响了苹果继续运营其零售店的能力,今年,iPhone销量同比将下降10%。同时,苹果在中国电商渠道上还启动了大降价,以希望以此去库存,拉动销量提升。

不过,暂且按下iPhone出货不力这点不表,本篇文章还是想揭示苹果在供应链端的命门所在。

为什么以苹果的资金和规模,为什么以库克之能力,居然会在自己的强项——供应链上遭遇滑铁卢?这次虎嗅Pro将深度探讨苹果的供应链是如何运作的,并通过其供应链特性,来分析现代工业生产的整体面临的问题所在。

01

从福特主义到丰田生产模式

人类进入工业化时代已有好几个世纪,供应链系统发展至今,已经变成一门很专业的学科。但在 20 世纪开始,工业生产模式出现两次重大变化,而这两种模式均来自汽车业,它们深刻地影响了苹果的供应链管理模式。

20世纪初,美国的亨利·福特 (Henry Ford)通过了“大规模生产制” (Mass Production)这样的创新生产模式,令工厂的生产成本大幅降低,效率大幅提高,并建立了他的汽车王国。

大规模生产制的最大特点是,大量集中生产标准化的产品,并通过减少产品款式、集中采购物料,就能以量大而压低物料的采购成本。此外,标准化的产品也能让工人更专注生产同一种产品,再搭配高度分工的工序而建立的流水线车间,就能让工人对自己负责的工序变得熟能生巧,生产效率就能提高,产能因而大幅增加,并使每件产品的生产成本也大幅下降。

随后不少美国企业也开始学习这种模式,使美国的工业生产能力大幅提升,并使美国成为当时首屈一指的工业强国。凭着强大的工业实力,美国在第二次世界大战时击败了日本。

二战战败后,日本百废待兴,当时作为日本丰田汽车社长的丰田喜一郎,一直苦于国内资源严重不足,因而前往美国福特汽车取经,没想到这一去,就创造出另一个工业界的传奇。

丰田喜一郎没从福特汽车里看到先进的管理方式,反而见到他们的低效率一面:福特汽车不但有大量多余的库存,而且工作量极不平均,严重浪费资源。丰田喜一郎回国后,针对大量生产制的缺点,设计出全新的丰田生产方式 (Toyota Prodcution System),大幅提高车厂的生产效率,后来丰田取代福特,一跃而成为全球最大的汽车集团。

而丰田生产方式的核心,是及时生产制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生产模式的核心理念,是放弃以往大规模采购物料、大规模生产,以上游推力为主的生产方式,改为以下游订单拉动生产的模式:“有需求才生产和采购”。丰田只在销售渠道快不够货卖的时候才会开始生产,当工厂的零部件快不够用时,才会向零部件供应商采购。但无论生产或采购,工厂均只生产至下游够用的数量,减少过度生产,追求“零库存”。

如果渠道货不够、工厂没有足够的零件怎么办?

JIT 生产系统会通过频繁但少量的采购,让整个供应链不断流动(上图):为了让渠道不断卖货、工厂就要不断进行少批量采购零部件、生产和补货,而从上游到供应链,也要对下游的订单快速反应、快速生产,并快速将产品在缺货之前,及时送到需求方。而如果产品销量下降,工厂就会自动减产、甚至停产,企业不会有不必要的库存和死货,减少浪费。

这两种生产策略,成为了现代工业供应链的主要构成部分,也成为了苹果供应链的本质。

02

库存是最根本性的邪恶

丰田生产方式让日本重振工业强国地位后,不少美国公司也纷纷反过来向日本取经,1980年代刚刚把苹果推上市不久的乔布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson撰写的《乔布斯传》就曾记载,法国总统夫人曾到苹果工厂参观,当时乔布斯就与她讨论JIT计划。

但直到乔布斯被驱逐出苹果又再度回归之后,让库克 (Tim Cook)协助他处理供应链的运营,苹果的JIT系统才渐渐成型。

根据Leander Kahney的《库克传》记载,1993年苹果因PowerBook 的库存积压损失惨重,但1995年时却低估了市场对下一代PowerMacs的需求,因此下生产订单时过度保守,供应链上又缺乏灵活性,最终导致这款产品的产量严重不足。

1997年,乔布斯回归苹果,当时苹果的库存期已超过两个月,比任何一家科技公司都要长,然后,他找到了库克。当时乔布斯回忆道:“库克从前是做采购的,这恰好是我们所需要的背景。我发现,他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用及时制生产的工厂,也曾为Mac和NeXT建过这样的工厂。我知道我想要什么,然后我遇到了蒂姆,他和我想的一样。”

当时,库克已经是个成就等身的供应链大师,他曾经在美国著名的电脑公司IBM和Compaq工作,并负责IBM的JIT运营,以及带领Compaq过渡至按订单生产的供应链模式。《库克传》记载,他的供应链哲学就是“库存是最根本性的邪恶 (fundamentally evil)”。

苹果与其它硬件公司的库存周转天数比较 (2020)。图片来源:财报说。

最终,在库克管理下的苹果供应链,在7个月内把库存周转天数从30天大幅缩短到6天,未售出的Macs库存从4亿美元降低到7800万美元,在1999年甚至曾缩短至2天,比起当时的电脑行业领导者Dell还要短。而苹果对低库存的这种追求,至今依旧坚持着(上图)。

但是,库克为什么如此痛恨库存?这与科技产业的特性有莫大关系。

03

科技业的供应链运作

库克从IBM和Compaq带到苹果的JIT系统,是近年科技硬件产业常用的供应链运营机制。为什么科技界如此青睐JIT呢?

要知道科技日新月异,也使任何新技术和新产品会快速过时,例如苹果在 2016年引入3D Touch技术,2019年后就被弃用了,如果当时苹果盲目地大量采购3D Touch的元件,难免受到零件库存困扰。

与此同时,科技业变化更迭速度迅速,厂家在生产同一台手机,很多时候也会在不同时段改用不同的零件。产品刚推出时所采购的零件,很可能与三个月后所采用的完全不同,而且零件价格也因此会出现大幅波动。所以厂商如果屯积过量的库存,就无法及时采用更好的零件,或是在零件价格下滑时获利。

科技业的零件市场的迭代已经如此急速,产品市场的迭代更如此。现在的所谓旗舰手机,销售周期往往就只有半年,以iPhone为例(上图),产品在刚开售时的销量,与半年后的销量相差接近一倍。如果因为销售预测失误而导致大量库存积压,最终只能降价出售、甚至报废,就会为企业带来严重的损失。

而且,科技产品的生产成本或平均售价,均比一般的消费产品要高。生产成本愈高,大量生产所占用的流动现金愈多,产品售价愈高,库存带来的损失也愈大。因此,在科技行业,大量采购和大量生产机制,会大幅降低企业的现金周转能力,为经营带来太大的资金压力,增加风险。

可是,JIT系统并不是完美的。它对生产和物流的速度和合作能力要求极高,如果生产流程跟不上、物流出现延误,渠道就会缺货。

此外,为了要实现无间断的生产,企业必须进行少批量而高频率的采购,订单数量变少、生产速度也要加快、更可能要上游供应商积极配合,甚至搭建上下游的自动化信息系统。由于企业要实现如此复杂的采购流程,上游供应商必然不情愿,采购成本则会增加。

所以,尽管JIT有这么多好处,但当时能跟上的也就只有Dell、IBM等科技业巨头,才能有效运营JIT系统。即使乔布斯最初就想在苹果推动JIT系统,但在库克 (Tim Cook) 主政之前,苹果的供应链仍然是一团糟,甚至陷入倒闭边缘。

那库克是怎样挥舞供应链的魔术棒,让当时衰弱的苹果,也能有效率通过 JIT,力挽狂澜于既倒?

04

创新的供应链手段

苹果供应链的成功,与乔布斯向来主张的“专注”有很大关系。

在他看来,卖10款出货量10万台的产品,不如集中资源,促销一款出货量80万台的精品,在管理上更为方便。所以,苹果向来不像其他电脑公司,使用“机海战术”去吸引用户,而是通过单一化的产品运营,能大幅简化供应链的复杂程度,并更容易精确掌控生产流程。

乔布斯著名的苹果产品矩阵。图片来源:Case Study Inc

根据《库克传》的记载,乔布斯把产品线大幅简化成四个主要类别后(上图),把资源集中于生产和销售少量精品产品。库克进一步安排这些产品尽量使用相同的组件,并尽可能地采用行业标准部件,实现零部件的互相兼容。然后再削减了供应商,仅挑选少量几家来合作,就能把少批的订单汇集成大数量的订单,增加在供应商端的话语权,同时降低供应链的成本。

接着,库克加强对供应链运营的掌控,他说服供应商搬到苹果工厂的附近,能使组件交付的效率更高,然后又投资了最先进的企业资源规划 (ERP) 系统,并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统,从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握,并随时调动。

最后,库克放弃以往由苹果自家工厂生产的做法,尽可能把生产任务转移到外包生产商。这样苹果就不用为了不让工厂停工,而勉强进行不必要的增产,也能把零件库存的压力,转移到供应商。

在库克加盟苹果之前,Mac 的库存周转天数 (Days sales of inventory) 为30天,即每一台Mac需要闲置在仓库达30天才能被卖出。但库克来后则大幅缩短到6天,即每生产一台Mac,仅用6天就能售出。

《乔布斯传》记载,乔布斯刚回到苹果时,苹果已亏损10.4亿美元。当时他们如果没有微软的1.5亿美元投资,很可能会在90天后破产。但苹果在供应链改革后,大大改善了资金流转速度,降低了苹果产品的滞销风险,最终赚得4,500万美元利润,并发展成全球流动资金最多的科技公司。

05

通过供应链手段创新

当苹果发展上了轨道后,在这20年来,他们的产品销量以难以置信的速度增长。1998年8月苹果推出 iMac,在年底销量80万台,已足以成为当时苹果史上销售速度最快的计算机。但2005年开始,苹果已经每年卖出数千万台音乐播放器iPod。苹果在2007年推出iPhone ,2012年至今iPhone每年销量已逾亿台。

然而,JIT对苹果供应链的限制也日益变得明显。

Odin曾经撰文分析指出,苹果的最大创新能力,就是把一些尚未成熟的硬件,通过供应链手段成功量产化。iPhone一个很重要的创新,就是用康宁公司的大猩猩玻璃屏取代以往手机的塑料屏。但《乔布斯传》记载,本来大猩猩玻璃屏差点因为没有市场而停产,所以康宁公司最初因为担心产能而拒绝为iPhone供货。但后来在乔布斯推动下,康宁最终成功生产了足够量的大猩猩屏幕。

因此,苹果的创新问题(甚至也是很多手机公司的创新问题),很多时候也是供应链问题。在库克的殚精竭虑之下, iPhone4的视网膜屏幕 (Retina Display)、iPhone5的In-cell屏幕、iPhone5s的Touch ID、iPhone6s的3D Touch、iPhoneX的Face ID等等,都把其它公司难以产品化的技术成功量产了,并在市场上取得了首发和独立的优势。

苹果常用的手段,是回到“大规模采购”的传统模式。根据独立分析师 Horace Dediu 的统计,苹果在2010年就为供应链投资了数十亿美元(上图),而彭博更指出,苹果2013年在供应链的机器与激光设备上投资了105亿美元之多。

虽然不少科技巨头也用投资、甚至买断供应链的方式来保证产能。但是,由于苹果资金充裕,所以手法更为激进,并通过iPhone少款多量的优势,在不为库存带来压力下,用订单控制全球供应链产能。苹果在2011年花了39亿美元买断LG的高分辨率屏幕,使市场严重缺货。2014年,它曾花大钱买了全球23%的闪存产能,使闪存市场大幅涨价。

而且,这些做法除了能保障产能,更有连销带打的作用。

当供应链产能还未跟上,就能封锁对手的采购能力:2011年后,苹果的竞争对手一直无法生产高分辨率手机,来与iPhone的视网膜屏幕竞争。当供应链产能跟上,也能通过大规模采购取得成本优势时,从2011年起,闪存的成本大幅上升,竞争对手一直无法生产大容量安卓手机。但由于iPhone的闪存成本远远比对手要低得多,分析师Toni Sacconaghi 估算,苹果通过闪存赚取的利润,估计达22亿美元。

06

巨大的利益,巨大的限制

苹果的供应链操盘法,虽然能带来巨大的利益,但也伴随着巨大的限制。

每一代iPhone均会采用一些本来难以量产的新技术,但这些新技术往往就只有少数供应商能够生产。与此同时, JIT生产系统又逼使苹果只能把供应链集中在少数几家供应商,这使苹果只能依赖少数供应商来生产。

根据分析指出,2015年的苹果供应商名单里,97%的采购、生产和组装的供应链,由200家供应商组成,而剩余的585家供应商,仅占3%的份额。

因此,苹果不得不通过大笔资金投入来提升产能,但也把太多压力施加于少数供应商。这不但对供应链带来巨大的风险,也使苹果只能在少数供应商身上孤注一掷地冒险。

尽管库克想尽办法,但iPhone刚推出后就经常缺货。2010年恶名昭著的“富士康员工坠楼事件”,除了造成严重的公关危机之外,也使苹果的生产线更加难以增产,在iPhone 4的整个生命周期里,也一直存在着缺货问题。

也由于苹果在新产品的供应上处处受限,他们在引入新硬件时,必须要再三考虑这些技术是否真的能成功量产,这使苹果无法快速应对新颖的热门科技。苹果近年被指创新乏力,没有快速跟上全面屏、AMOLED 和折叠屏等潮流,与此不无关系。

而蓝宝石玻璃屏供应商GTAT破产一事,更能看到供应链对苹果带来多大的限制,又是如何影响苹果的创新能力的。

图片来源:Mac Rumors。

在iPhone 6发布会后,市场知道原来要为iPhone提供蓝宝石屏幕的GTAT,已无法完成订单,市值快速蒸发,最后破产收场。

2013年,GTAT接了iPhone 6屏幕的订单,不但预期收入增长逾一倍,更收到逾4亿元的贷款来扩展生产线,但他们也必须在7个月内增产一倍。最终,GTAT无法按预期提高产能,iPhone 6无法使用更高质量的蓝宝石屏幕,而GTAT也因为苹果拒绝继续提供贷款,以及面临违约时的苛刻责罚,股价快速跳水(上图)最终更因此破产,再也无法为苹果生产蓝宝石屏幕。

两败俱伤。

07

疫情的致命一击

苹果不是没有注意到问题所在,他们早就尝试多个供应商合作供货的模式,但由于苹果产品线太单一,也使供应商之间质量差异变得更为明显,并惹来不必要的麻烦:

2015年 iPhone 6s的A9芯片,分别由台积电和三星代工,但结果因为两者的性能不同,引起了“芯片门”风波,使苹果以后只敢找台积电一家代工;

2017年的iPhone 7,苹果再次分别采用英特尔和高通的基带,再次招来“信号门”风波。

图片来源:路透社。

苹果除了尝试多个供应链供货之外,也曾试图摆脱对中国供应链的依赖。

早前据报苹果已让富士康在印度等地设厂,日经新闻也指出,因为贸易战的关系,苹果将AirPods的代工厂往越南迁移。

尽管苹果极力想把供应链分散在不同地点,但消息指出,印度的供应链环境一直无法满足苹果的供应链速度。所以路透社指出,在贸易战的阴影下,苹果的供应链却反而愈来愈依赖中国(上图)。

中国爆发新冠肺炎疫情后,苹果供应链出现严重问题。香港投资分析师谭新强就此事指出,跨国企业必须加快分散现时过度集中在中国的供应链,并改变沿用了40多年的低库存、高效率的JIT模式。

但正如先前我们所述,苹果即使早已布局全球,或是把供应链分散到全球,iPhone 很可能不但在疫情期间会缺货,甚至在供应链正常的状态下一样会缺货。

另一方面,苹果目前占了全球 66% 的手机利润,手上拥有强大的流动资金,这证明了他们低库存策略是成功的。但在疫情困扰下,苹果恒之有效的策略,同时也是他们的软肋,那苹果又应该如何改善?

无疑,疫情除了影响到苹果,也会同时影响其它公司。以苹果之资源,以及在供应链上的话语权,在应对疫情时也难免碰壁,其他规模比苹果要小、供应链能力比苹果要差的公司,就真的活得比苹果要好吗?

其实,苹果的供应链问题甚至会更大程度上波及到其它品牌厂商。

若让Odin判断,以苹果在供应链上的议价能力,他们一定会得到供应商和代工厂在供货和生产上的优先对待。去年年底,已有消息指台积电将大部分5mm工艺的芯片产能,为苹果代工新一代A14芯片。而在还未疫情爆发,已有消息指台积电为了优先给苹果供货,再砍了华为20%的订单。

上述并非官方消息,我们无法判断真伪。但可以肯定的是:如果供应链在产能不足的情况下仍然要满足苹果的需求,由于苹果订单体量巨大,必然牺牲其它公司的产能,进一步使其它品牌产品的缺货问题变得更为严重。

而且,即使供应链在3月开始恢复产能,也要优先为苹果补货,继续挤压了其它品牌的订单。结果,其它品牌难免受到苹果订单的挤压继续缺货,并影响渠道和运营商的经营。

显然,供应链挑战并不单是苹果的问题,也是全球工业生产的一大课题。我们应该怎样从疫情导致的缺货事件,反思自己的供应链管理?这个问题很可能是库克接任苹果CEO十周年的最大挑战,也是全球供应运营者和学者急需反思的问题。

来源/虎嗅Pro会员

作者/Odin Asgard

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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