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幕后:京东战略投资利丰,“new money”与“old money”上演供应链新故事

物流指闻   |   来源: 物流指闻   |   2020-08-03   |   0 0

利丰集团牵手京东集团,可谓是行业里的“old money”与“new money”的“联姻”。同样站在十字路口,二者也可以资源互补。

两个“豪门”突然宣布牵手了。

7月31日,京东集团与利丰集团宣布达成战略投资协议,推进双方在数字供应链和自有品牌等业务上的长期深度合作。另据利丰方面公告:京东集团将通过认购新股的方式,以每股1.25港元对利丰集团进行1亿美元的战略投资。

虽然消息来得突然,但也是情理之中。利丰集团牵手京东集团,可谓是行业里的“old money”与“new money”的“联姻”。同样站在十字路口,二者也可以资源互补。

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百年利丰的抉择

说利丰是行业里的“old money”,一点不为过。

早在1906年,其前身即已诞生。当年,冯柏燎和李道明在广州创立利丰贸易公司,公司英文名称为Li&Fung,取自冯李二人姓氏谐音的合称。利丰贸易公司是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初期,其从事瓷器及丝绸生意,后来增添了竹器、玉石、象牙、手工艺品等商品。

而后百年,利丰随着历史变化几经考验,但均抓住了时代赋予的机会:抗战爆发前夕在香港设立分公司,战后利丰香港分公司快速崛起,从出口商转型为入口商及转口商;上世纪50年代,香港制造业崛起,利丰开始涉足制造业。80年代,内地制造业迅速增长,利丰抓住机遇发展成为中间商。

然而随着市场环境的变化,贸易商这一角色逐渐被边缘化。哈佛毕业的冯国经、冯国纶兄弟二人通过大刀破斧的改革,以及包括收购英之杰采购服务、美国Tommy Hilfiger全球采购部、德国零售商KarstadtQuelle采购部门等等三十五次并购交易,让利丰从区域贸易商转而成为全球贸易商,也为其打下了全球供应链整合的基础。

而后基于全球资源,利丰形成了独具特色的全球供应链管理模式,这也使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例。

利丰没有自设工厂,没有仓库,但却形成了遍布全球41个国家、超过1万家工厂的网络。这张网络,将全球的供应商和销售商与品牌和零售商联系起来,利丰以此为客户制定最优化的产品供应链。以一条裙子为例,当利丰拿到订单以后,其将生产环节分解不同的部分,然后在供应商里匹配资源,以期用最短的时间、最便宜的方法来完成订单。比如,裙子的最终成品,钮扣可能来自中国大陆,拉链是日本制造,纱是在巴基斯坦纺的,然后在中国大陆织成布料并染色,最后成品则在孟加拉缝制完成。

通过不同区域的资源配置将成本最小化,说起来简单,做起来复杂。利丰遍布全球的网络、强大的供应链资源与管理能力,是一切实现的基础。而且利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作,与各种不同类型的生产商建立了互信关系,生产商也愿意与利丰配合。基于这样的优势,利丰得以为全球众多零售商及品牌提供对接各阶段供应链的服务,沃尔玛、梅西百货、Nike等都是其客户。利丰从贸易中间商变身全球供应链的管理者。

《采购期刊》的出版人爱德华·赫茨曼评价利丰称,“它被认为是采购行业的沃尔玛。”《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。

02

站在十字路口

回顾百年利丰发展史可以看到,正是时代变迁中的一个个机会点成就了利丰。而时代永远在不断变化。进入新世纪,利丰也迎来了一个个新改变:

科技的进步让信息变得越来越透明,零售商与品牌商直接与工厂合作的难度大幅降低。电商更是大大改变了跨国品牌的全球供应链管理模式,削弱了中间商的地位。比如,沃尔玛就逐步增加直接从工厂采购商品的数量,并不断收回此前包给利丰的多项业务。

其次,全球供需格局也在发生微妙变化。冯国经曾表示,随着中国内销替代出口,中国政府计划提高工人工资、创造更多中产阶层,中国也不再是世界上最廉价的制造国,供应链重组将把制造工作均匀地分配到世界各地,同时供应链已遭遇拐点,成本不再是首要因素,速度和较短的供货周期已上升为主要因素。

再次,全球金融危机、新冠病毒的突袭,以及中美贸易的不确定性,让全球贸易陷入低迷,大部分零售商被迫加快供应链并降低库存,部分更是面临破产的财务困境,这一切都让利丰面临更大的挑战。

简而言之,科技与环境的改变,正在重塑供应链。

冯国纶在美国读MBA时曾听到一个故事:一家制造马鞭的企业,一门心思去研究如何做好马鞭,把马鞭做得出神入化,但却不知道世道已发生变化,社会已不再需要马鞭了,结果这家企业最后被迫倒闭。对于如今的利丰也一样,它面临的世道变了。事实上,根据此前公告,其利润连续大幅下跌。公司管理层在业绩股东会上一度表示,陷入经营艰难将成为未来的新常态,而非以往的只有某段时间艰难。

面对挑战,利丰也早已开始了自己的变革,一方面简化整体业务,另一方面谋划建立端到端的数字化供应链。

早在2000年左右,冯国纶经常提及利用互联网帮助公司发展。第四代接班人冯裕钧上台后,利丰也提出新的三年业务发展计划,重点改革供应链业务,提高业务效率和企业创新能力,强化数字化服务,希望借此打造“未来供应链”,这被视为其历史上最具变革性的计划之一。根据冯裕钧当年的公开介绍,利丰集团计划在2019年前让集团从产品策划、开发到生产、运输的总耗时从40周降至21周。

2018年,利丰又宣布供应链解决方案业务重组,这其采购业务近三十年来最巨大的一次变革,目标是建立一个覆盖多个国家的采购及生产平台,把面向客户的客户管理职能和业务发展职能分离,前者集中于争取市场份额,而后者则着重于赢取新客户,为整个机构创建一个数字化平台。

简而言之,利丰想要变得更加科技、智能化。为此其也寻找了不少伙伴。

在第二届进博会期间,利丰供应链宣布将与招商局保税物流有限公司签署战略合作协议。双方将以进博会为新起点,围绕全球供应链构建展开深度合作,开启进出口物流全新篇章。

今年3月20日,冯氏家族宣布将与普洛斯共同出资,以总价72.2亿港元私有化利丰集团。冯裕钧表示,利丰集团将“需要更长的时间来深化重组”,而这一转型“离开公开证券市场后将能更加有效的执行。”他还表示,普洛斯集团能够帮助利丰集团完善供应链专业和全球网络。

而今,其找到了最新的伙伴:京东集团。

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“新贵”的优势

根据京东集团香港上市的招股书,截至2019年12月31日,京东年度活跃用户数达到3.62亿,线上电商平台拥有超过27万的第三方商家,京东物流基础设施覆盖中国几乎所有区县,2019年度物流服务收入达到235亿元。2017年、2018年及2019年京东集团净收入分别达3623亿元、4620亿元即5769亿元,2019年其持续经营净利润达到118.9亿元。

虽然成绩优异,但就历史积累而言,面对百年利丰,京东集团还是“new money”。但是“new money”却有着自己的强项。

京东的模式简单说是将线下零售生意搬到了线上。这种模式带来的改变,对消费者而言是优质便捷的购物体验,而从经营上讲,一方面是运营效率的提升,举个例子,沃尔玛可以做到40.5天的存货周转天数,但京东只需要35.8天。另一方面,是流通环节的减少,同样是从生产商到消费者,商品通过京东商城走向消费者环节更少,既减少了搬运次数,也减少了加价次数,使得商品损耗更少,供应链更高效。

不过更重要的是,是京东以此积累了以数字技术为底层的供应链基础设施。京东商城也好,京东的线下布局也好,各种业务场景让京东积累了底层数据,从而实现对人货场的认知升级和重构。对于“人”,有了更清晰的用户画像,有了更明确的用户需求;对于“场”,可以动态的了解空间与时间造成的影响,进而提前进行预判和布局;对于“货”,算法+数据,可以更精准的匹配货源和进行履约。

此外,京东与部分品牌商、供应商合作后,将数据流进行打通,实现门店的数据直接回到各级的分销商以及各级仓储,进而实现供应商的智能生产、智能补调。依托在智能技术创新和全场景应用的能力积累,京东物流也打造了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层面的立体化供应链技术平台,可以模块化对外输出,“千企千面”地服务更多客户。

京东这种数字化的供应链能力,以及丰富的线上线下零售资源正是目前利丰所欠缺的。

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“豪门”牵手的推手

其实,从某种角度看,利丰的崛起是其通过组织全球供应链资源,进行产品生产,抓住了“产品为王”的时代,好货不愁卖;而京东抓住了互联网带来的机遇,因“渠道为王”。而接下来的时代是供应链为王的时代。利丰要改变,京东也要布局:

今年5月,刘强东在一封员工内部信中宣布,京东的战略定位已更新为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。其在信中称,“未来10年,技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。京东也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”

更早之前,京东物流提出搭建全球智能供应链基础网络(GSSC),将以“双24小时”和“双48小时”实现产销全链打通和国内国际双通。通过“双48小时”通路网络,使得海外商品进入中国和中国品牌走向世界更加便捷。

在港股上市的招股书中,京东也强调“我们是一家领先的技术驱动的电商公司并正转型为领先的以供应链为基础的技术与服务企业”。此外,京东港股上市所募集的资金也将用于投资以供应链为基础的关键技术创新,以进一步提升用户体验及提高运营效率。

可以说,在供应链这一发展方向上的高度协同,是双方牵手的重要原因。而前文提到的京东完善的数字化技术与丰富的线上线下零售资源,对于谋求数字化转型的利丰集团也是一大补充。同样,利丰全球的供应链网络,也可以与京东形成资源共享。另外,利丰的国际化优势对于京东也是一大助力。毕竟刘强东之前说过,“在今后的十年,我们的供应链服务也将大力输出到全球市场。做成全球供应链服务这件事情、成为一家真正的技术和创新驱动的国际化企业是我们今后十年最大的梦想。”

另外一个看点是自有品牌的打造。自有品牌是个来钱的生意,根据沃尔玛对外公布的数据,2020年初至今其自有品牌商品销售额同比增长约40%。而Costco创立的自有品牌Kirkland 如今已经是全美排名第一健康品牌。

京东在自有品牌方面也已布局了佳佰、InteRight等品牌。作为京东自有品牌的火车头,京东京造也从最早的8个品类已经拓展到25个。此外,京东集团也以供应链为核心,打造了独特的产业带拓展计划和C2M定制模式,为用户提供了高性价比的商品。

但这主要服务于国内。如今双方牵手,利丰集团具备的领先的自有品牌打造能力,可以完善京东在时尚家居品类的布局与品牌资源储备,协助京东打造国际化的自有品牌。作为京东港股上市后,牵手的第一个香港“豪门”,利丰可以助力京东更好的走出去。

当前,新冠疫情冲击全球实体零售行业,全球供应链也正面临重构,利丰加京东再加普洛斯,可以说是“豪门”之间资源互补的牵手,但是“豪门”联手只是第一步,能不能过好日子唱好戏?利丰的强项之一在服装,这对京东进攻淘系的优势类目会不会是一大助力?普洛斯和京东会不会有擦出新火花?来日方长,我们后续再看。

来源/物流指闻(ID:wuliuzhiwen)

作者/叶帅


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