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波士顿咨询:关于供应链发展趋势与未来模式的最新研判

物流指闻   |   来源: 波士顿咨询   |   2022-08-10   |   0 0

文章阐述了新型区域化韧性供应链的目标愿景、重要举措和关键能力。

近年来,贸易争端、地缘政治、疫情反复等问题频发,围绕“全球化分工,追求低成本”打造的传统供应链不再适应当前时代。企业有必要以“区域化、强韧性”为目标,重塑其全球供应链。

伴随国内外经济双循环的趋势,多数行业将形成“一体化、双循环”的新供应链模式。围绕提升供应链韧性的目标,企业可分别布局中国和开拓海外,打造新供应链体系。然而,提升供应链韧性不能片面理解为“冗余备份”或“走向海外”,而是通过精准投放有限资源,提高韧性并兼顾成本效率,这对供应链管理提出挑战。

本系列文章阐述了新型区域化韧性供应链的目标愿景、重要举措和关键能力。旨在帮助相关企业提前布局,重塑其供应链,应对充满不确定性的未来。

01

挑战:新形势下企业供应链面临挑战

近年来,贸易争端频发、地缘问题加剧、疫情仍未退散,导致企业供应链面临颠覆性的模式变化和稳定性挑战。

模式变化:从全球化走向区域化,过去中国是“单一化的全球工厂”,未来全球供应链将走向“多元化的区域市场/供应体系”。

上游风险加剧:显著提升全链条成本和供应难度,镍、锂、芯片等关键材料供应问题频出,上游风险快速放大。

制造地域集中度过高:“鸡蛋篮子”问题凸显,生产基地布局单一,距离消费市场过远。

物流动脉屡屡栓塞:产品到消费者的交付通路受阻,物流偏成本导向,仓储及物流应对风险韧性不足。

面临上述供应链挑战,积极应对、重新布局、建立韧性供应链的企业通常能取得显著成效。

02

应对:供应链再布局,区域化与强韧性

应对供应链挑战,企业有必要深度理解当前供应链发展趋势,建立系统的供应链分析和建设框架,梳理供应链建设关键举措,进而重塑其全球供应链。

趋势:“一体化、双循环”的新供应链模式

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框架:愿景导向,国内外布局及联动,关键能力支持

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愿景:精准高效投放有限资源,建设区域化韧性供应链

“逆全球化”趋势导致全球供应链面临挑战,过去重成本忽视韧性,需加强区域化韧性。

然而,不能将提升供应链韧性片面理解为“冗余备份”或“走向海外”,而是精准评估必要程度和优先级,把资源用在刀刃上,避免“过度冗余、浪费”。从而实现精准投放有限资源,提升韧性的同时兼顾成本效率。

同时,针对供应链各环节,布局中国需与开拓海外充分联动,从而形成国内外“合力”,减少资源消耗,实现“全球最优”提高韧性。

基于此,我们提炼了建设区域化韧性供应链建设的关键原则:

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03

布局中国:国内供应链需进行区域层级的“精耕细作”

面临防疫“常态化”、海外供应不稳、供应链成本攀升等问题,中国供应链长期稳健、成本低廉的格局受到挑战。高度竞争环境下,中国供应链需从单纯的成本导向,转型到成本韧性均衡。有必要进行区域级的“精耕细作”,实现精准规划、多元采购、柔性制造及稳健交付。

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精准规划:规划颗粒度精细化,提高预测准确性,支持实现供应链资源精准配置。全套规划流程从全国层级精细到区域层级,从而提高资源配置精准性,避免“一味加冗余”,以便在应对防疫隔离等突发事件时,各区域能“自成一体”。提升区域预测准确性,确保区域预测结果更加精准,可用于支持区域层面规划。

多元采购:明确上游风险,进行重点备份及本地化采购。

1)上游风险:清晰绘制上游纵深供应链,全面掌握上游情况,能有效监控和应对风险。例如,某领先飞机制造企业梳理Tier 2、Tier 3供应商信息,分析其运营情况,并实时监控潜在风险,加以解决。 

2)重点备份:明确原材料稀缺程度及影响,识别战略重要性高且采购风险高(供应商少)的“瓶颈品项”,进行供应商/物料适度备份。例如,某全球领先车企,疫情后改变“准时生产,减少备份”(JIT)的原则,储备芯片备份2—6个月,芯片危机后仍保持满产,销量反超竞争对手。

3)本地化采购:当前海外供应商主动/被动断供风险高,布局中国企业可通过扶持本地供应商、投资产业链上游等实现本地化采购。例如,某国内领先新能源汽车企业,建设上游芯片产业链,供应链芯片稳定,销量增长迅速。

柔性制造:多元化生产基地有利于降低风险,灵活产能分配成本最优。

1)生产基地多元化,可规避单一区域集中布局导致的潜在风险:考虑市场、品类、原料等进行分散布局,从集中大基地到分散小基地。例如,某新能源车企产能多元布局,工厂分散于8个省市,且产能分配合理,单一城市的疫情封控不会导致重大危机。

2)多生产基地进行动态产能分配,满足客户基础上成本最优:各生产基地的供需、原料、制造及物流等要素频繁变化,导致单位生产成本波动,基于成本变化实时调整开工率实现总成本最低。例如,某国际领先啤酒企业,系统每月基于生产成本、预测销量、库存量、断货影响等进行分析模拟,建议最优工厂开工率组合,动态调整国内26个工厂的开工率。

稳健交付:仓网布局合理,交付物流有备份。

1)仓库体系布局和配置合理,并加强核心仓库的功能:避免一仓发全国,也避免到处是仓,平衡仓库成本与风险;仓库分级管理,“一超多强”布局,一个国家级分拨中心(NDC)管多个区域分拨中心(RDC),侧重加强NDC功能。例如,某领先啤酒企业原先仅武汉一个仓,20年武汉疫情损失惨重,随后全国建设4个仓分散布局;某领先运动服装企业仓库分级管理,全国设置1个NDC和4个RDC,重点加强NDC能力,NDC能同时做线下及线上货。

2)交付物流“多只脚、有备份”,提升物流交付可靠性:引入多元化物流服务商,应对突发情况,平时靠经济物流降成本,疫情关键时刻靠品质物流保交付。例如,某领先啤酒企业原本主要委托区域性小物流公司,降低成本;疫情后引入行业领先物流服务商,保障疫情期间通行。

04

企业建设区域化韧性供应链总结

综上所述,当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局,企业需要做到:

明确“高效韧性”的愿景,并在企业内达成共识;

国内供应链“区域层级”精细规划,提韧性但避免成本过高。

规划从全球落实到区域,精准配资源,避免无限冗余;

监控采购上游风险,进行重点备份和本地化采购;

生产基地多元化分散风险,动态产能分配成本最优;

仓库及交付物流有“备份”,实现稳健、可靠交付。

05

海外供应链建设

企业在开拓海外供应链时会进入全新环境,面临更大的不确定性,风险远高于国内。因此有必要先做好规划,平衡韧性和资源,规划到位再实施。

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1.全球定位

“销地产”策略(在目标销售市场部署生产)可利用市场平衡供应链风险,提高韧性。选址布局同步考虑“供应便利”和“区域市场”,供应链向市场靠拢,利用市场平衡供应链风险。例如,某国企投资非洲坦桑尼亚棉纺厂以规避美国加征关税,只定位供应中心,后续关税变化导致成本优势不复存在,缺乏本地市场无法当地消化产能,最终进退失据;某电子代工企业开拓印度市场,兼顾供应链与本地市场,有巨量本地订单支持,能对冲印度本地供应链的罢工、违约等风险。

2.区域选址

建立完善的评估体系,并充分考量五到十年中长期风险,选定投资区域。投资前需谨慎考量风险,考虑各类情景,对风险做好预案再决策。 

拒绝盲目出海投资,先小规模投资“试验”,确认后再推进。例如,某电子科技企业先试验投资捷克、巴西及越南等国,验证对比后越南优势明显,后续决定大规模投资越南。

3.规划落地

计划:立足本地市场做规划。有必要建立独立的本地化规划团队,深刻理解当地市场运行的背后逻辑,从而制定符合当地需求的规划方案。

采购:保障差异化原料供应。出海后供应链前置,通用性原料可从国内运输,而差异化原料的运输难以保质保量,因此成为“瓶颈”,供应需实现本地化。例如,某服装代工企业的越南工厂,通用型化纤从中国进口,而差异化面料则通过在越南建立独立工厂提供,以规避供应链风险。

制造:推动实现制造本地化。制造本地化后,对当地市场依赖大幅提升,国内助力下降,必须用好当地资源。

1)融入当地社会:包括与政府建立良好的互动关系影响政府政策,提升企业在本地的社会形象,任命在本地有影响力的人士担任高管等;

2)用好本地蓝领:蓝领重点招聘吃苦耐劳的本地员工,并加强培训掌握核心技能;派遣理解公司需求和文化、能管好本地员工的骨干人才出海;

3)开发本地生态:与本地数字化企业合作开发工具,开发及赋能本地设备维护商,以保障设备运行,同时调动国内资源,提升本地专业服务质量。

交付:采用多种物流搭配,平衡交付质量和成本。海外本地物流面临难题,可结合产品重要性与时效要求选择适合的物流服务企业,形成国际物流、本地领先物流和普通物流的组合,实现成本和时效均衡。

4.关键能力培养

建设区域化韧性供应链,还需提升供应链数字化可视化、业务连续性计划(BCP)、全球规划管理等关键能力。

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数字化能力:数智赋能供应链,全球开放互联,实现跨区域的供应链最优运营。通过建立端到端的供应链可视化系统,支持管理优化提升供应链效率。

BCP管理:建立完善危机应对机制,有准备、能调整、会总结。做到应对危机有章法,能进行最优决策,充分调动资源加强韧性,从而保障业务平稳运行。

组织人才:建立由全球层面集中主导的供应链规划管理组织,并明确各流程相关人员的职责,确保供应链在全球层面能协同,实现最优解。

06

企业建设区域化韧性供应链总结

综上所述,当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局,企业需要做到:

明确“高效韧性”的愿景,并在企业内达成共识。

国内供应链精细规划,提韧性但避免成本过高。

出海供应链“谋定而后动”,平衡韧性与资源投入,减少投资风险。

打牢基础,包括数字化、应急管理及组织人才等关键能力。

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来源/波士顿咨询(ID:BCG_Greater_China)

关于作者

陈庆麟是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG物流运输和供应链业务中国区负责人。

魏金程是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG物流运输和供应链业务中国区核心领导。

彭勇是波士顿咨询公司(BCG)董事经理,BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。

段烨是波士顿咨询公司(BCG)董事经理,BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。

感谢BCG同事许谦、赵文祺、李全佳、陈立峰、郭东升、陈佳毅。

* 文章内容为作者独立观点,不代表物流指闻立场。转载此文章需经作者同意,同时注明作者姓名及来源。

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