来源/开曼4000（ID：kaiman4000）

作者/黄腾飞

作为2022当之无愧的热门赛道，团店的历经一年的突进与分化，逐步形成了不同派系，北派以石家庄小许到家为代表，南派以南京果丰嘉为代表，还有诞生于中原的美邻淘，可以视为在北派团店基础上，升级而来的赋能型团店。

我们以小许到家、果丰嘉及美邻淘为代表性案例，拆解剖析南北团店异同。

小许到家，2018年11月在石家庄成立，基于“实体店+私域流量池”的经营逻辑打造团店，由团店小私域构成平台大私域，通过一致行动，全国一盘棋，可以集中力量进行助农纾困，亦或是全国推品。

目前，小许到家在全国有近400家店，上海目前有20家店，湖北区域有86家店，每天基本保持3-5家的开店速度。

门店面积在20-60平米不等，平均月团效10-15万，门店SKU平均50-100个，品类以日常刚需品为主，比如米面油，调味冻品，休闲零食以及应季产品，其中休食占比约1/3，生鲜品类全部线上开团，小许到家所有单品毛利不高于20%，平台预留3%-5%作为经营费用。

果丰嘉，2021年12月在南京成立，定位“水果店+私域团购”，对标“团店版百果园”，是首个将互联网运营和实体零售经营全面结合的创新型团店，目前拥有门店20多家，分为城区店和县域店两个店型，并基于“大城小店和小城大店”的开店逻辑持续拓店。

果丰嘉门店分别在一线城市和四五线城市，城区店一般20平米左右，县域店一般100平米左右，两种店型数量各占一半，单店月团效方面，城区店15万左右，县域店二十几万，线上线下销售额占比方面，城区店是6:4，县域店是4:6或3:7。

线上线下SKU方面，城区店陈列20多个SKU，县域店陈列30多个SKU，都以水果为主，占比达80%，牛奶等品类为辅，每周大约50-70个团品，并且保持每周10-15个上新率，保持每天开团有上新，其余为常规团品，比如大米、鸡蛋、面粉等，果丰嘉平均毛利在25%-30%。

值得注意的是，果丰嘉是每天开团，并且是群接龙预订和快团团相结合的形式，接龙产品是“爆品+利润品”或“引流品+利润品”的形式，组织两次，营造群内排队现象和热销氛围，快团团一般每天五次开团，主要是丰富产品品类，为用户提供多元化选择。

果丰嘉的私域运营部门，会系统研究电视购物、直播电商及爆款宣传文案，并细细雕琢自身产品文案，持续强化产品卖点塑造能力，并体现在每一处传播细节之中。

果丰嘉每日开团，分为社群、朋友圈和私信三种开团形式，通过个性化话术，引导用户体验、预订或参与讨论，在用户进店提货过程中，通过个性化服务及分享，做连带销售率，进而提升门店坪效，实现线上线下协同经营。

美邻淘，2022年5月在郑州成立，定位“团购+超市/团购+驿站”，对标“团店版兴盛优选”，做赋能型团店平台，目前拥有50多家团店，集中在郑州。

单店月团效方面，由于店群人数规模不同，差异较大，1000人规模店群，月团效在3-5万，2000人规模店群，月团效在10万以上。SKU结构方面，“25%产地直采果蔬+25%市场应季生鲜+25%食材+25%全国各地热销单品”。

小许到家代表的加盟型团店，果丰嘉代表的直营型团店以及美邻淘代表的赋能型团店，基本代表了目前国内团店的主要流派，那么，三者的经营逻辑和市场打法有何异同呢？

组织架构，团队基因的直接体现。

具体来看，小许到家总部主要是供应链、运营、仓管等核心职能部门，总部输出爆款供应链、模式及打法，各省级公司基本复刻总部的组织架构，各省级公司在供应链、仓配等核心环节有很大的自主权。

相比之下，果丰嘉的组织架构更互联网化，融合了“品牌连锁零售和互联网公司”的机构配置，果丰嘉总部共有四大部门，代表着平台对于团店的独特理解和精细化运营策略，分别是——

（1）供应链中心，供应链是基础保障部门，对接基地直采、平台自采和团批供应链，对接从选品、配送到店到售后环节。

（2）新零售业务中心，包括线上团购和门店零售两大职能部门，线上团购部门主要负责私域运营，维护门店微信朋友圈及社群，门店零售部门负责门店话术培训，门店督导等，此外，也负责门店策划，负责执行开店拉新和日常经营拉新，提升门店盈利能力，追求极致坪效。

（3）招商中心，包括新媒体招商和传统招商两个部门，新媒体招商包括抖音、快手、小红书招商，据果丰嘉创始人金刚介绍，平台有近一半合作咨询来自小红书，传统招商包括片区水果店、本地团长的拜访，开设合伙人门店，平台控店控群控流量，此外，门店选址、装修部门与招商是一体化的。

（4）组织发展中心，负责组织培训和人才梯队建设，果丰嘉对于新人有严格选拔标准，入职统一学习，不合格者直接淘汰，目的在于统一底层认知，动作标准化执行，快速产出结果。

果丰嘉的门店人员配置，是按照城区店“1+1配置”，即1个店长配1个店员，县域店是“1+5配置”。

美邻淘方面，美邻淘主要是改造和赋能门店的逻辑，向团店输出标准打法，以及爆款供应链，帮助实体店提升经营效益，与之陪衬的组织架构方面，主要是市场招商、采购、运营和督导交付团队。

此外，果丰嘉总部还设有财务和法务等常规部门，以及一个由创始人直接领导的品牌策划部门，品牌策划部门主要负责打造创始人IP、平台IP和团长IP，拆解和分析行业现象级品牌案例，提升平台品牌力。

同是稳健拓展仓配设施，但供应链思路不同。

小许到家和果丰嘉都认为，当一个城市或一个片区门店达到30家，就要独立设仓，核心是解决稳定交付的问题，配送方面，平台都是与第三方配送机构长期合作。

小许到家每开拓一个新城市，会用货拉拉等社会运力解决配送问题，先不设仓，初期是供应商直接配送到店，或是供应商停到指定地点，团长派车取货。

当发展到30家店以后，平台开始设仓，目前，小许到家独立设仓的城市包括西安、南京、武汉、宜昌和上海。其中南京仓有1000平米，服务50多家店。

而在供应链组织方面，小许到家与果丰嘉存在明显的思路差异，小许到家是将供应链组织权下放到省级合伙人公司，总部会根据省级公司需要，输送蔬菜或通用爆品做前期的开城拓店支持。

果丰嘉则是坚持控店控品控流量，向门店输出全套货盘，并且不允许门店销售体系外商品，在供应链组织上，果丰嘉分为三个模块，分别是爆款“团批采购”，优势品类“基地直采”和小众品类“平台自采”，团批可以配送到店，直采和自采商品则主要通过第三方机构解决配送问题。

据悉，南京本地团批平台有160家以上，果丰嘉开团的爆款，有1/3是来自团批供应链。

团店打法，北派重视供应链，南派重视深度运营。

团店选址方面，小许到家首要考虑人口密度，一般选择街边店，辐射周围3-5个社区，10000-20000户居民。

具体打法方面，通过特价蔬菜进行暴力拉新，开业当天创建4个门店群，目标拉新1500-2000人，此后通过平价或微亏商品做暖群，持续做群活跃，小许到家评价群活跃的指标是单个品20%的跟团率，即300单，按照其每天开团三个品的打法，也就是900单。

小许到家在做全国开店拉新时，发现一个规律，北方用户有囤菜习惯，喜欢买五六斤的大规格，南方用户爱新鲜，喜欢买一两斤的小规格，由于风俗习惯的差异，使得南北方团店的开业拉新也要进行本地化创新，主要夯实供应链能力，不断为门店输送爆款及刚需品。

果丰嘉选址的首要因素是便利性，其中，城区店主要设在小区出入口或者快递驿站旁，城区店定位于服务就近一个社区。

对于周边的1-3个社区，果丰嘉会主动接触，并将其转化为体系外的分销团长，与门店形成长期共处的状态，也会逐步转化能力强的团长，独立开店。果丰嘉另一个店型“县域店”，主要设在辐射三四个社区的交叉口或者路口。

平台新店开业的拉新目标是1-2天，完成1000人规模私域社群搭建。

果丰嘉的城区店与县域店，目标人群不同，拉新策略也不同，城区店目标人群主要是年轻人，拉新品类以水果为主，县域店目标人群不是按年龄段划分，而是最大化覆盖本地刚需人群，拉新品类以蔬菜为主。

值得注意的是，果丰嘉已经将拉新常态化，除了开业的地推拉新，平时也会持续做“日常经营拉新”，即每天进店的新客，店长都会加微信，并邀请到门店群享受优惠，据测算，日常经营拉新每月可以为门店沉淀至少300位新客，门店常态化运营的是3-5个私域社群。

差异化策略：聚焦资源，强化实力，极致服务。

小许到家许总认为，差异化的根本是聚焦资源，强化自身实力，总是想着差异化，容易被友商的节奏带偏。

要思索如何持续为用户提供极致性价比的商品和服务，通过保持动态化的创新优势，形成一种壁垒，用户规模就是最大的壁垒，并通过做轻自身模式，让自身扩张变得更轻更快，形成多城联动的规模化优势。

果丰嘉创始人金总，同样认为做好自身，聚焦极致服务是差异化竞争的根本。

果丰嘉是极为重视服务的团店平台，并在持续的服务和复盘中，果丰嘉总结出了“售后是基础，超值才是服务”的箴言，在果丰嘉金总看来，售后是最基础的保障，只有超值服务，才能为顾客带来意外之喜，才能收获信任和口碑。

值得注意的是，为了更好地服务用户，果丰嘉会为每个用户标签化，通过购买记录，店长观察聊天等综合信息，为用户打标签，比如“个人偏好，家庭情况（是否有老人或小朋友等），是否负责家庭物资日常采购”等等。

更熟悉用户，才能在服务的过程中体现个性化，进而才能沉淀客情，比如，果丰嘉了解到很多用户喜欢南京本地的网红早点，但由于距离原因不便购买，平台便每周组织一两次开团，满足用户的个性化需求。

做好用户标签化，一方面是提升个性化服务水平，另一方面，也能通过与用户分享试吃等，提高连带销售率。果丰嘉对于门店销售有严格细致的培训与要求，要让用户感受到分享的愉悦，而不是被推销带来的不适感甚至压迫感，让用户心甘情愿地做选择。

相比之下，美邻淘模式则更轻，美邻淘主要是对现有的社区夫妻店，以及快递驿站，做社区团店的改造，为门店补充爆款供应链，以及整套的团店打法，美邻淘并不鼓励团长独立开店。

可见，美邻淘更注重团店的基础，小许到家更注重团店的流量体系建设，果丰嘉则是更注重团店的精细化运营。

值得注意的是，小许到家许总和果丰嘉金总，都是“唯工具论”和“唯效率论”的质疑者，他们一致认为，效率工具带来的冰冷感，也会让社群失去温度，社群报数或者接龙的形式，会营造出另一种排队和热销氛围，也能增进用户和门店的交流。

此外，商城工具往往会牺牲潜在订单，用户因为迟疑选择放弃，同时也是对中老年用户的一种“不友好”，工具类应用，会让他们无法享受到线上团购带来的新体验。

从运营模式来看，小许到家属于加盟型团店，总部与各个省级公司是平行协同关系，并形成“总部——省区——地市”分级加盟模式。

果丰嘉属于直营型团店，总部直接把控门店，形成“大中央小地方”的结构。

美邻淘属于赋能型团店，整体更轻，总部是组织角色，与其他地方团店结成同盟，共享供应链，探讨新模式和新打法。

具体来看，小许到家是“总部——省级合伙人——地市级合伙人”的三级加盟模式，平台要求省级合伙人要在省会具备开出20-30家店的能力，地市级合伙人要具备开出5-10家店的能力，此后才能指导更多人开店。

小许到家2023年目标是，除新疆、西藏等偏远地区以外，基本完成全国覆盖，不设具体开店数量目标，先完成全国布点，据悉，辽宁、内蒙、山东、北京等区域市场近期会陆续启动。

而果丰嘉目前不设加盟店，都是总部深度参与经营的合伙人门店，果丰嘉计划2023年开出50家城市店，并进驻10个县域城市，每个县域城市拓展5-10家店。

美邻淘则继续深耕郑州，希望在郑州6000+小区布局1000+团店，另外联合赋能郑州周边300公里范围内的100+城市团店连锁，共同赋能10000+实体超市。

作为团店代表性平台，三位创始人对于团店有着不同的见解，美邻淘创始人李总认为，团店把社区团购从供应链模型拉回到了流量模型，提升了团长的生产力，此外还有两大突出贡献，一是确立了有效团店的标准（2000人规模社群），二是实践出了闪电拉新的方法论。

小许到家许总认为，团店和社区团购一样，是易懂难精，隐形门槛很高的行业，如果抱着挣快钱的心态，很快就会被淘汰出局，没有恒心、耐心和持续服务的决心，很难坚持下来。所谓“欲取之必先予之”，只有学会让利，放下身段服务用户，学会算长账，才能持续生存和获利。

团店的兴起，让社区团购更加关注团长的质量而非数量，进一步推动了团长的职业化、专职化，未来，团长要和平台一致行动，挣时间的钱，挣用户习惯的钱，而不是挣有限信息差的钱，而且在信息透明的当下，挣信息差的钱只会越来越难。

更为关键的是，团店也在引导实体店更重视线上流量，更重视宣传和运营，让信息流效率高于商品流，把实体店经营效率提高，带动起社区夫妻店的数字化。

果丰嘉金总则认为，团店有望打破社区团购的低质低价内卷，要对标百果园等高端业态，做高品质高性价比产品，持续做个性化服务，提升门店盈利能力，要走团店品牌化道路，才能长线经营，避免后期再度陷入内卷。

同时，金总也预判，由于目前赛道过热，赛道内会进来一批赚快钱的小平台、新平台，他们打着团店加盟的旗号敛财扩张，这是赛道选手和新入局者要警惕的，避免团店被污名化。但无论如何，明年必然会迎来一波团店洗牌期。

社区团购自2016年诞生，经历了三次大的迭代，2016-2020年的社区团购1.0——“地方团购”；2021年的社区团购2.0——“团批”；2022年的社区团购3.0——“团店”。

每一次迭代，行业都迎来一轮洗牌与分化，旧王沉沦，新王加冕，行业座次轮替，而其最大的贡献在于，使得团购从一种新业态变成用户的新生活方式，同时也变成零售赛道的新主流。

2022年下半年，团店开始经历一轮分化，南北两派也将跑出新的领军者，我们拭目以待。

来源/开曼4000（ID：kaiman4000）

作者/黄腾飞