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战略:一年净赚45亿,海底捞又翻身了

物流指闻   |   来源: 邱处机   |   2024-05-07   |   0 0

过去20多年,凭借从麦当劳学习到的标准化,把海底捞开到了全中国。但今天这种标准化也带来了很多矛盾。

来源/邱处机(ID:qiuchuji_1993)

作者/邱鑫浩

彻底翻身了!

最近海底捞发布的2023年财报显示,公司经营收入超414亿元,净利润达45亿元,创下了成立三十年以来的最好成绩。

要知道两年前,海底捞还深陷数十亿的亏损泥潭,创始人张勇不得不在明面上引咎辞职,把CEO的职位交棒给大徒弟杨利娟。

经过两年大刀阔斧的改革,海底捞终于浴火重生。

张勇也可以借此舒一口气了。

01

扭亏为盈

2021年11月5日,张勇做出了一个艰难决定。他准备让海底捞在2021年12月31日之前,逐步关停300家左右的门店。

这是海底捞成立以来的第一次急刹车。

此前20多年,张勇把海底捞从四川简阳的一家小火锅店,干成了一个拥有1500多家门店的火锅餐饮集团,市值一度突破4500亿港元。

但由于对疫情形势的误判,张勇的逆势扩张还是让自己吃到了苦头。

海底捞财报显示,公司2021年营收达411亿元,但录得亏损41.63亿元。随后不久,张勇便辞去CEO的职位,由大徒弟杨利娟接任。

海底捞公开反思过,因快速扩张造成公司经营未达预期的几个表现:部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标,以及企业文化建设的不足。

因此在宣布大批关店的同时,海底捞公布了一项名为“啄木鸟计划“的改革措施,这项计划的全权负责人就是海底捞新任CEO杨利娟。

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杨利娟

别人眼中天塌下来似的危机,在杨利娟看来不过是个很难的、需要解决的问题而已。“面对每天出现的新问题甚至挑战,我第一反应都是如何解决。如果挑战成功,我会感到无比的兴奋。”杨利娟后来坦言。

为了减少门店亏损、提高运营效率,海底捞开始着手重建和强化部分职能部门,恢复大区管理体系。

按照所处位置,海底捞门店被分为五个大区,大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作,小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

到了2022年,海底捞再次推出COO巡店制度,以加强门店监督和市场观察。考察角度主要包括翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标,并且每个月做制度检查。

“啄木鸟计划”被严格执行后,海底捞单店的员工配置较巅峰时期大幅简化,大约只有60-80人,降幅达到四成。在2022下半年,海底捞还引入灵活用工模式,门店人手配置和翻台率直接挂钩,薪酬结构也调整为“低底薪+高分红”的模式。

解决完已有门店的经营问题,海底捞在2022年下半年还启动了“硬骨头计划”,重点对一些曾经关停的餐厅进行重启。

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一套降本增效的动作下来,海底捞在2022年便成功扭亏为盈,实现了13.74亿元的净利润。

杨利娟再次用事实,证明自己是个能打胜仗、更能打硬仗的大将。

“杨姐一方面”和蔼可亲“,不管晚上还是凌晨,只要有问题,她都尽量到门店现场帮大家解决;另一方面,她又相当严厉,在下属汇报工作时,要求大家有一说一,不要”假大空“。”海底捞员工表示。

02

寻找个性化

疫情的放开,让餐饮行业迎来全面复苏,但整个消费形势又发生了一些微妙的变化。

从消费力来看,消费者对餐饮价格的敏感度提升,这促使餐饮品牌们必须不断通过更有特色的菜品、更丰富多样的体验以及更有性价比的产品争夺顾客。

海底捞所在的火锅江湖,实际上是个相当分散的行业。根据中商产业研究院的报告,中国火锅市场行业集中度CR5仅为5.5%,而巨头如海底捞,也只占到了2.2%的市场份额。

为了争夺市场,这两年一些火锅品牌开始使出十八般武艺。它们有的把奶茶铺搬到火锅店门口,有的把店员逼到熟练劲歌热舞,还有的则层出不穷地开发爆品。

五花八门的创新,会让很多老顾客觉得,海底捞是不是缺少了一些什么。

在门店的一次“遇见”,让张勇逐渐意识到问题所在。

当时有一位顾客想吃鲜鸭肠,但划了好几下海底捞点菜的平板电脑,都没有看到这道菜。店经理看到后跑过来解释,在海底捞面向全国的供应链体系中,确实没有鲜鸭肠这项。

顾客难免有些失望,鲜鸭肠是大部分川渝火锅店里最稀松平常的一道菜,可他在海底捞竟然吃不到。

这种抱怨,在2023年4月海底捞举办的“抱团大会”上得到放大。

不少高级会员在会上吐槽:“一些有地域特色的菜,能不能在海底捞吃到?”“海底捞菜品的上新,能不能再快一点?”

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事实上,一种蔬菜或者肉类要进入海底捞的菜单,需要经过无数考量,包括品控,供应全国时需要的保鲜、物流条件,它的采购量是否能够达到一定的标准,以及大部分市场的接受程度等等。

用三个字概括,就是标准化。

过去20多年,张勇正是凭借从麦当劳学习到的这种标准化,把海底捞开到了全中国。但今天这种标准化也带来了很多矛盾。

现在每年大概有2-3亿人次进入海底捞消费,在这个量级上,客户的多元化需求变得异常突出。标准化固然能降低一些成本,但却无法满足客户的多元化需求。

经过两个月的反思,张勇最终决定打破标准化的模式——重视标准化的同时,强调个性化。

比如下放权力给店长和大区,让他们可以根据本地化需求调整产品和服务。像鲜鸭肠,考虑到种种因素,就只在川渝门店区域上新。

做与现有门店差异化的“主题店”,也是海底捞的一种个性化尝试。

但考虑到试错的成本,海底捞相关产品团队还是决定先以“工坊”的形式,在现有门店内设立独立区域。

这种模式充分考虑消费者口味和本地特色,例如在深圳开鲜切特色的牛肉工坊,青岛开海鲜工坊,天津开羊肉工坊做试点。

“这个工坊让我们觉得,个性化不仅能满足顾客的口腹之欲,还有他们的情感需求。”海底捞执行董事周兆呈提到。

不过在工坊项目的试点中,结果有好有坏。

牛肉工坊的磨合较为成功,目前在深圳还有另外2家等待开业。但青岛的海鲜工坊在2023年9月开业时,受到日本核污水排放事件的影响,反响不及预期。天津的羊肉工坊在食材供应上也还需要继续打磨,是否能继续复制,有待市场验证。

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在顶层设计上对个性化的重视,让海底捞在2023年夏天推出了10款夜宵新品,推动了海底捞夏季夜宵时段用餐人次比2019年同时段增长了143%。

另外据海底捞执行董事、产品委员会委员宋青表述,海底捞2023年一共推出了300多款新品,SKU得到进一步拓展和丰富。以两款分别名为“夏日抹茶生椰”和“莓莓抹茶牛乳”的新品为例,海底捞称,这两款抹茶系列产品实现了全年上千万份的“可观销售成绩”。

如此看来,张勇的个性化战略,取得了不错的成果。

03

激活人才创新

海底捞的个性化突围,也离不开员工的个性化创新。

“我一直在琢磨餐饮行业的核心竞争力是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力”,张勇曾经提到。

那到底什么才是最重要的呢?张勇的答案是人才。

为了激励大家创新,海底捞成立了联合评审会,对员工提报的方案进行评比,分为特级、A级、B级和C级创新,然后给大家发放奖金。

最高峰时,评审会一个月能收到5000多条创新提报。而去年全国各地演唱会散场后“捞人”的海底捞大巴车,正是来自一线员工的“发明”。

这个点子由北京一个门店员工提出,有潜在的交通风险和组织难度。在店经理的坚持下,大区负责人最终同意了这个方案。

没想到,方案一炮而红,带动了海底捞的夜间消费。

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让海底捞全国门店狠狠刮起“科目三”魔性舞蹈风潮的,则是一名来自山东青州太华城店的庞姓新员工。

有一天在给顾客唱完生日歌后,大家想再活跃一下气氛。在师父的鼓励下,他即兴跳了一段,上传网络后意外走红。

很快,更多门店员工开始自发学习这个舞蹈。在社交媒体舆论中产生争议后,高管们并未直接叫停,而是在细节操作中纠偏,没有直接打压员工的热情。

此外,去年还有海底捞门店去夜市上摆摊,做起了洗头服务,还有的给顾客制作“冰封玫瑰”,都是门店自发的创新。洗头服务在社交媒体走红后当天的曝光量超过1亿,属于特级创新,店长获得了奖金。去年4月第一个做“冰封玫瑰”的员工,在8月也获得了二级勋章。

“如何从线上吸引核心消费人群,再进一步提升线下的客流量和翻台率,是我们一直重点考虑的问题。从这个角度讲,一线创新就是组织内在创新的最具体表现。”杨利娟接受《中国企业家杂志》采访时提到。

她还感慨说:“就像找回了过去的自己——那时,网络传播平台如果像现在这样发达,当年我们的很多创新,恐怕也要天天上热搜。”

在一系列的个性化创新和流量推动下,海底捞2023年迎来了大爆发。它的整体翻台率不但从2022年的3次/天,提高到了3.8次/天,营收和利润也超过了2019年,创下历史新高。

不过虽然轻舟已过万重山,但杨利娟仍然没有放松。

“无论是我,还是团队,都远没到可以松一口气的时候,因为还有更多挑战和困难需要面对,这或许就是企业的宿命。”

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