来源/启承商业笔记（ID：GenbridgeCapital）

作者/GenBridge

原标题/存量市场重新洗牌，即时零售的机会和挑战

今年以来，即时零售忽然成为市场焦点。互联网平台纷纷加速布局，围绕此发生的舆论战和业务战打得异常火热。

即时零售之战，本质上是存量市场里的流量再分配。2024年，社会消费零售大盘增速已降至3.5%，传统渠道持续萎缩，线上零售同步趋缓；与此同时，即时零售渗透率快速提升，GMV同比增长19.5%，增速是同期网络零售的3倍。布局即时零售，就是在存量市场中寻找增量收益。

启承资本深耕零售行业研究，自成立以来陆续投资了钱大妈、鸣鸣很忙、新佳宜、锅圈等数家连锁零售企业。即时零售行业也一直是我们关注的对象。

自2015年起，即时零售诞生已有十年。作为线上下协同的新物种，即时零售的发展推动了中国消费的创新迭代，也改变了供给侧的生产关系。

在这个过程中，变了的是接力赛的玩家，不变的是探索行业答案的接力棒；变了的是服务用户的方式，不变的是好产品的重要性；变了的是消费者的购买场景和购买习惯，不变的是人们对于多快好省的追求。

在这篇文章里，我们希望梳理即时零售的发展脉络，展现商业模式在曲折中成长的过程，探讨今日的解法。

从仓店一体到前置仓的探索

2015年前后，即时零售这个词还没诞生。京东到家、每日优鲜、朴朴、盒马们开启了早期探索，从生鲜切入，意在将线下商超的生意搬到线上。

在这个时期的探索中，逐渐分化出了两条路径：

第一条路径是“仓店一体”，以京东到家为例，它邀约大型商超入驻，消费者通过平台选择门店下单、骑手在门店取货并配送。彼时，线下零售颓势初现，大商超们渴望“线上赋能”，沃尔玛（包括旗下的山姆会员商店）、永辉超市、华润万家等，都入驻了京东到家。

如果说京东到家是以平台模式在做“仓店一体”，其本质上是利用京东平台的配送履约及大数据等能力，为过去只做线下的零售商们提供了一个新的流量入口。那么，盒马鲜生的“仓店一体”模式则更像是完全基于新环境、新技术而孕育的新生儿——从零开始打造门店，使其同时兼具线上线下的服务能力。

但上述的两种模式，都各自碰到了问题。

于京东而言，嫁接于传统零售场域的“新零售”，难点在于线上线下无法协同。在市场早期，作为新渠道的即时零售虽然给门店带来了一些新订单，却干扰了线下的正常经营效率。

比如，商超动线的设计是为了“好逛”，却苦了跑上跑下的拣货员；线下生鲜大多是堆头，卖给线上用户还得多一道包装费用。许多超市根本不愿意专门配置“拣货员”，这就导致生鲜质量忽高忽低，用户更不愿买单，造成恶性循环。

于盒马而言，从零开始的思路固然可以直接绕开线上线下协同的难题，却也带来了另一个烦恼——成本高企。

盒马诞生于“消费升级”的热潮，在产品和服务上都追求高端；它采取的大店+直营模式，光是开店成本就高达3000万元；为了满足“三公里内30分钟送达”的目标，盒马还要自建配送网络，且运力必须按照峰值标准配备。这一切成本最终都将转化在售价上，消费者却未必真的买账。

第二条路径是“前置仓”模式。2015年成立的每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜都属此列。所谓前置仓，即在社区附近建立小型仓库、骑手在下单后30分钟-2小时完成配送，是一种专为线上而生的新模式。

理想情况下，前置仓模式可以避免“仓店一体”的协同难题，它无需考虑任何线下零售的传统问题，诸如货架陈列、动线、灯光等等，极大提升了供应链、拣货、配送等环节的效率。

然而，这时候做前置仓的生鲜电商们，面临的是更残酷的竞争。

缺少了线下零售带来了自然人流，它们不得不陷在线上流量争夺之中，用地推送鸡蛋、发红包补贴的方式来烧钱获客，陷入无止境的流量军备竞赛。

生鲜食杂品类本就是低毛利生意，扩张成本与前置仓规模、订单数成正比，企业规模越大反而越没钱，陷入死循环。

2021年的数据显示，当时国内生鲜电商相关企业达到2万多家，其中70%巨额亏损，大部分靠资方输血，只有1%实现盈利。到2022年，生鲜电商第一股“每日优鲜”破产倒闭，成为这一阶段的标志性事件。

即时零售模式成熟期

总结来说，早期探索者最头疼的是两个问题：一是线上下的协同问题，二是包括供应链、流量、租金等在内的成本问题。

对此，直到2023年，才诞生了行业共识的有效解法。这要归功于两个参与者，一个是叮咚、朴朴为代表的前置仓生鲜电商，另一个则是美团。

2024年，前置仓生鲜电商终于熬过漫长的亏损期，叮咚、朴朴实现了全年盈利。为了转亏为盈，它们做了以下几件事：

1）暂停开城拓店、缩减规模，先保住现金流，避免资金链断裂的前车之鉴。

2）除生鲜之外，大力投入自有品牌、预制菜等高利润产品，延长价值链。2019-2024五年间，叮咚买菜上线了20多个自有品牌，自有产品贡献了总销售额的20%。

3）品类扩张，提升商品丰富度，变身一站式零售。例如朴朴超市，现存的单仓模型逼近1000平方米，包含4000个SKU，近乎于一个成本极低的中型超市。

另一边，美团找到了即时零售的第三条路线。

依托于700万骑手的配送网络和20万中小商家资源，美团将分散的社区需求与供给高效匹配，将碎片化资源串联成一张高密度、低损耗的供给网络——这就是“闪电仓”。

闪电仓可以视为线上版的社区零售杂货店，本质上也是前置仓的一种。区别在于：

• 闪电仓面积更小、陈列更密，选址深入社区；

• 货盘主要是长保的杂百商品，生鲜很少，库存损耗低且易于管理；

• 与主流的自营前置仓不同，闪电仓大多采用加盟模式，具备快速复制的能力；

• 许多闪电仓24小时服务，能够错峰满足夜间需求。

闪电仓的这些特点，进一步降低了即时零售在房租、人工、供应链方面的成本，单仓利润率最高可达10%，为规模化打好基础。

闪电仓模式为除生鲜食品之外的品类找到线上化的解法，即时零售因而成长为有潜力与电商争夺大零售市场的全品类行业。据美团数据显示，目前闪电仓已经在全国开出3万家，2027年有望达到10万家。

由此至今，即时零售的行业路径已经清晰，包括社会化履约网络、供应链体系、第三方服务商乃至消费者认知度在内的全部基础设施均已成熟。

一时间千帆竞渡，即时零售成为互联网平台能押注的最新赛道，京东秒送、美团闪购、淘宝闪购同时发力，即时零售的新三国杀时代降临。

渠道品牌的机会在哪里？

抛开“方便快捷”的外壳，即时零售的本质依旧是零售。因此，对于渠道品牌而言，深入的消费者洞察、差异化的产品和切中刚需的消费场景仍然是抓住即时零售机会的第一性原理。

在这方面，山姆会员商店是值得研究的行业样本。它不仅是最早布局即时零售的渠道，也是最早凭此实现增长突破的渠道。能实现这一成绩，离不开山姆扎实的产品能力。

山姆即时零售又称“山姆极速达”，始于2016年沃尔玛与京东到家的合作。极速达采用前置仓模式，一家门店对应6-15个云仓，开设在城区内；SKU约在1000个左右，面积在200-500平米之间。

即时零售最大的难题是成本，但据相关人士说法，山姆前置仓“从第一天起就是赚钱的”。原因有以下几点：

1）高周转率。山姆前置仓基于门店大数据进行选品，多为已被验证的高复购爆品；

2）基础单量大。山姆门店数量少且大多位于郊区，用户对即时配送需求强烈，会员制天然具备复购率，可以用单量规模平摊成本；

3）客单价高。山姆定位中高产人群，平均客单价约为230元，是其他平台的3-4倍，客户对配送费价格也并不敏感，因此履约成本压力较小。

归根究底，山姆极速达的成功，离不开会员制+差异化商品带来的稳定流量，正如沃尔玛中国总裁朱晓静所说：“当会员来到山姆，他们知道能买到优质优价的产品，这一点永远值得信赖。”据其透露，2024年，山姆年销售额达到1000亿元，其中近50%都来自于线上点单。

即时零售的另一个样本名创优品，则靠着消费场景洞察，走出了一条与山姆不同的路线。

2024年，名创优品宣布在全国上线超过800家闪电仓。为了避免与线下门店相互掣肘，名创即时零售业务拥有单独的团队和考核机制，在选址和货盘设计上，都与门店有所区分。

例如，名创的线下店主要布局在一线和热门出行城市的商场，闪电仓则落在社区、住宅等居住密集区域；门店内的消费以逛街场景的冲动消费为主，货盘采取“大IP+小刚需”搭配，而即时零售侧重搜索逻辑下的场景式消费，关注出差、旅游等应急场景的消费需求，采取“大刚需+小IP”的货盘，与门店的商品差异率达到了70%。

名创闪电仓的特别之处在于，它将“满足场景化需求”这件事做到了极致。名创优品本就重视消费场景和人群兴趣探索，在即时零售赛道中，它充分发挥了自己在“应急供给能力”上的优势：

1）名创共有超12,600个核心SKU，涵盖美妆个护、玩具文创、生活家居、零食、3C等11个主要品类。其产品可以根据不同的消费场景进行组合售卖，例如 “洁净旅行”系列一次性用品组合、防疫产品组合、返校元气装备等。

2）供应链自主性高。作为制造型零售企业，名创70%以上商品由自有工厂生产，与全球超1,100家优质代工厂建立深度合作，可以为即时零售研发匹配的货盘。

3）品牌知名度高+全国覆盖。为人在外地的消费者提供更具信赖性的选择。

此外，名创优品抓住了平台合作的红利期，占领先发优势。名创的参与，将闪电仓模式从夫妻老婆店扩大到零售连锁，成为美团即时零售的标杆案例。

新一代全国连锁是启承重要的投资主题，许多启承伙伴也已开始即时零售的相关实践，并取得了初步成果。

例如，湖南本土便利店品牌新佳宜，在高效供应链的基础之上，叠加大流量+高转化的运营逻辑，实现线上下单、线下30分钟送达，为消费者带来了更高效、便捷的购物体验。相关数据显示，新佳宜线上渠道占比达到16%，占饿了么湖南便利店市场份额57%，占美团湖南便利店市场份额36%。

比起单一的线下零售或是线上电商，即时零售考验的是零售企业的综合能力——它要求渠道在商品、营销、数字化等各个方面做出调整，以适配环境进化。

包括即时零售在内，未来零售行业的外在形式或许会千变万化，但应对变化、快速演进的能力，将是零售企业穿越周期的必修课。

这一切的原点，永远是“服务好消费者”。

附上即时零售发展时间线以供参考：