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白光利:爱鲜蜂兴衰启示录

物流指闻   |   来源: 物流指闻   |   2019-06-04   |   0 0

盒马的“填坑之战”,实质是“空白点之战”。

5月31日,由物流指闻主办,发网协办的“第七届中国生鲜农产品供应链发展峰会”在京召开。

商务部电商专家段战江、快行线冷链创始人刘培军、果乐乐CEO陈功伟、发网副总裁陈婵、中粮我买网副总裁白光利、远洋资本投资总监刘鹏超、九曳供应链华北区销售总监张磊、汉森商学院执行院长陈鹤天、汉森供应链集团董事长黄刚,以及夏晖物流北方区总经理林昌烜、苏宁物流北京总经理胡潘等行业专家相关做出了分享。

中粮我买网副总裁白光利在其以“生鲜供应链从客群画像开始”的主题演讲中,其复盘了以爱鲜蜂为代表的“失败”案例,对于原因其总结认为在于中国人的“混沌思想”,总想用一个筐把整个世界都装下,想做大而全,认为自己无所不能,认为自己什么都能做。

对于新零售与新物流要素的变化,白光利总结为以下四点:距离由远到近、仓数由少到多、时间由长到短、人员由自到众。对于新零售的“核心”,其认为不在于信任和效率,而是“人”。只要是人,无论是谁都在乎便宜和便利。

“新零售的末端和末端物流会离我们越来越近,从而让我们感觉到距离真的是一种美。盒马侯毅说的填坑之战我认为就是空白点之战,但是我想跟大家说的是,这个世界没有任何一个人、企业、国家能够占领所有的资源,并且支配所有的理念。”

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以下为其演讲全文(有删减整理):

首先感谢黄刚邀请,能够和大家一起来分享从生鲜供应链角度反思的一些东西。

今天上午,从最早的段战江老师高屋建瓴的一些介绍,包括后面实战派的这些说明,其实都反映整个的环境第一是复杂,第二也发生了翻天覆地的变化。在这个过程中到底未来怎么办,我相信每一个都在思索,每个人也有犹豫,也有冲突。以下仅从我个人的角度提炼的观点,和大家简单的分享:

一、兴衰

这就是我对近十年来变化的三句总结,我觉得蛮形象的:“眼看他起高楼,眼眼看他宴宾客,眼看他楼塌了。”大家这几年来听到很多很多的东西,没两天就没了。第二天早晨打开微博微信,突然又冒出一家,然后又拿到各种各样的投资,没两天又没了。有多少人能够像果乐乐功伟他们那样,真正做到拒绝。发展诱惑真的是蛮多的,很多人都在不断地往里装东西,但有谁明确地告诉过别人“我不爱你”,最终造成了往往是“藕断丝连,家庭分离”。这就是现实,在这十年当中看了太多太多这种事情。

我就分享一个案例,大概是在2014年下半年一直到2016年之间,在北京市场乃至于全国有一家风生水起的公司:爱鲜蜂。

它的成立时间也是2014年5月12号,但是大家再看一下这个图,2014年6月份一直到2015年的5月23号,仅仅一年多的时间就拿到了1.2亿美金的投资额,随后2016年公司基本没了,一年多烧了十个亿。兄弟姐妹们,我相信很多人被我们的贫穷限制了想象力,如果这十个亿给你,你怎么在一年内烧完,你能做一个计划书吗?还不需要你负责任。

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看一下爱鲜蜂的定义,在2014年明确定义为“掌上一小时速达便利店”,第一个“移动端”是我们现在主流,第二个“一小时”是我们现在的标配,“便利店”是我们当今O2O线上线下的主体核心业务。在2014年爱鲜蜂这几个要素全部都具备,并且它的目标是打造成为全球最大、最受年轻人喜欢的互联网连锁便利店,是不是很耳熟?但是2016年就没了,现在偶尔会做几单。

大家看一下后面的事情,不到两年的时间在全国建立了60个仓,进入了将近20多个城市,是不是像我们现在的社群、社团差不多。但是到了2016年的1月份就开始大规模的撤退,到了6月份基本上就剩下了广州、上海、北京,到了8月份上海、广州又没了,就剩下了北京。到了最后2016年年末的时候网上曝出,一家明星企业不到两年烧完了投资人2亿人民币。

据统计2016年当年的O2O企业,小区快点、京东到家、爱鲜蜂、本来便利、生活圈C、多点、闪电狗、社区001、在家点点、考拉先生,这些上面能剩下三个就不错了。仅仅两三年的时间就是这样,为什么会出现这种情况?我个人的理解仅是哲学的命题,就在于我们的思维是一种混沌思维,我们的头脑长的像头脑,但实际跟筐是差不多的,我们认为自己无所不能,我们认为自己什么都能做,就像我们现在一样。

中国不可能出现一家像段老师上午所说的西斯科这种公司,真的不可能出现。中国要出现一定会涵盖了好多,包括沃尔玛这种企业,我们强调都是大而全,我们不会强调细分领域,而爱鲜蜂为什么会出现这种情况,就是因为我们相信自己,我有流量,我既然能做C端,我为什么不能做B端。既然我能做B端,为什么我不能做品牌,爱鲜蜂这块什么都能做。

二、演变

后来发展出两个模式:第一个模式就本来果坊。本来便利到最后发现做C端这件事情纯粹是一个坑,这辈子他都干不过来,所以喻华峰坚决地砍掉了,专门做果坊,做B端,我就是给所有的小卖部,给所有的水果贩子供应标准化的一箱一箱货,实现信任交接,24小时之内告诉我缺斤少两第二天我给你送来,这就是本来果坊。

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另外的走向了第二条路,从爱鲜蜂摸索出来的就是前置仓模式,就是我们今天动不动就提到的每日优鲜,每日优鲜现在升级到第四代,也就是4.0版本。关于前置仓这件事情,大家可以分析这段时间各种各样的数据,很多我就不细说了,具体形式上很美。

随后从爱鲜蜂这种模式又细分出四种:第一个彻底走向了零售系。爱鲜蜂最初自己有一批沃尔玛和全家的高管过来自己开店,自己开完店之后,这帮人最后离家出走去参与了便利蜂。

第二部分是从百度这部分过来的技术流,最后基本上到了中商惠民。

第三部分是团购系,当时爱鲜蜂当时把拉手的创始人直接拉进来,现在进入了社团。

然后就是物流这块,物流我去了中粮,还有更多的一部分,直接后来我跟他们说了去了盒马。

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所以爱鲜蜂一家,它的人员来源覆盖了各种各样的层面,各种各样的形式,最终每一家都进行了细分,再也没有像爱鲜蜂烧钱的情况。

三、核心

从当初的O2O到今天讲新零售,为什么叫新零售?因为没有办法对新零售进行再界定,马云自己也说不清楚,反正就是新了,很简单。但是新零售对于我们来说还要对它进行定义。

所有新零售的模型,从拼好货单点模式,到最后遍布全国的FDC模式,然后到多点以一个城市这种主导的,一直到最终的云集线上直销模式,我们大家可以看到一个规律,这个规律是什么?仓的数量是越来越多的,面积是越来越小的,距离我们是越来越近的,给我们配送的时间是越来越短的,而在人员上面是从自有自招一直发展到共建共享共配的模型,最终把自己的成本变成社会化分摊的模式,这是新零售最大的问题。利用全社会的资源为一家来服务,只有这样才能真正走向成功。

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京东当初是被逼无奈,但实际而言走到今天不需要做这件事情,它做的再好,最多也就是第二位京东物流,这就是最大的一个问题。一个讲究开放的公司,最终走向了闭环,向社会关闭了它的平台属性,它到底是先进还是后退,当然这一点每个人有每个人的说法,我就不想多说。

回过来通过所有我们服务的东西,我们来看到底什么是一个核心的东西。从新零售的供应链的角度,很多人都在说第一个是信任,就像盒马在三年时间里边不断地被人揪出来“标签门”,不断地被人揪出来回收这种东西;还有一部分认为是效率,盒马的效率坪效在提升。到底是不是?其实所有的问题我认为都不是,真正的核心,如果要是这两个的话,那就不会出现这些事情:大家可以看看超级物种,前一段时间也是很火,最终跟永辉分家。美团为何关了小象生鲜?7-Fresh为什么没有大动作?亚马逊为什么收购Whole Food?

我觉得最主要的核心的核心绝对是人,一定是人。无论马云对新零售定义是如何,新零售的三要素和零售的三要素一定是人货场,为什么人在第一个,而不去研究人?这才是最大的问题。

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大家去想一个问题,如果把新零售定义在技术的话,大家有没有想过一个问题,走到未来其实人是最为可悲的一件事情。大家都看过《黑客帝国》那部片子,你能想象你到底是人还是意识的化身吗?如果是这样你和猪又有什么区别呢?你只是被别人研究的对象而已。如果人能够长生的话,人的意识可以被长期切片的话,我相信在座的人将不会存在,因为我们和垃圾没有什么区别。所以人绝对不应该成为被研究的对象,这种研究我指的是技术性的研究。

因此我个人认为,只要是人,必须研究我们的意识和心理需求。人的需求不外乎两点,一个就是便宜,第二个一定要保证便利。富人并不是不喜欢便宜,很多人认为富人不愿意占便宜,是因为他的时间很贵重。大家去想一个事情,前段时间做投资那个哥们,三个小时2700万,大家明白什么意思,一分钟就是几十万人民币,你觉得他会花十分钟去菜市场买菜吗?不会。他一定要让保姆买最贵的东西,因为他的时间是最珍贵的,但不代表他不喜欢占便宜,是这样的逻辑。所以我们所有的人与事必须要满足便利、便宜这两个概念。

四、“填坑之战”

我们大家来看,为什么新零售的末端和末端物流会离我们越来越近,从而让我们感觉到距离真的是一种美。所以在这里边我举了两个关于配送的定义,一个是Distribution,一个是Delivery。

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从Distribution这一块来说,主要是基于300公里范围内;从Delivery这个角度而言,主要是基于3公里范围内,关于里边的细分我就不多说。大家只需要记住,无论是对于B端还是C端客户而言,距离红心镖靶越近,你对客户产生的服务的时效性、准确性、便利性,包括长期的稳定性,对于客户是最为客观的,尤其我们现在生活的时代。

时间的稳定性,我指的稳定不是一天不是两天,而是长期,我每天七点下班七点半下班,七点四十都能够收到盒马的订单这才是依赖。

这张图我做一下细分说明,大家可以看到北京六环以内的地图,大家对北京都非常熟悉。

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这个红线主要是五环的,大家可以来看一下,第一批这些地图标点是我随便画的,如有雷同纯属巧合。这是盒马生鲜选择第一批地点,4000-5000平米面积,主要围攻的是商务区,大家要知道你的圈越大,两个圈相交的空白点就越大,但是当你大到一定程度的话,在时效程度上就满足不了,投诉就变多,怎么办?侯毅说的所谓的“填坑之战”,我认为就是空白点之战。

现在是绿点,绿点就是盒马菜市,城市社区,人多,老的小区这部分为重点,然后又出现了一部分,还缺了一些商业体之间的空白点,这就是我们的F2,主要是800平米之间,办公室、写字楼之间。最后还有一部分实在满足不了的,怎么办呢?就是小站,属于城内的所有的这些前置仓,一千单这些标准。实际而言它只是在做一个不断地填满空白的一件事情,这就是盒马生鲜要做的事情。但是我想跟大家说的是,这个世界没有任何一个人、企业、国家能够占领所有的资源,并且支配所有的理念。

这两天我在重读一本书《文明的冲突》,这里面有这样一句话:“当一种理论想要成为一个范式,它必须要看起来比别人强,但它不需要做出解释,因为也解释不清未来所有发生一切的可能,唯一的出路只能是不断地一路狂奔,最终像疯牛一样把所有的障碍全部踢倒,前提是你要拥有足够的资本。”

因为时间关系,我就不再多说,如果有意愿的话,我们可以私下交流,谢谢大家!

来源/物流指闻

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