来源/新零售（ID：ixinlingshou）

编译/松柏

在高度成熟的日本便利店市场，三强鼎立的格局早已固化。

截至2025年初，全日本约5.7万家便利店中，7-11以近38%的市占率独占鳌头，全家与罗森合计市占率超过50%，形成绝对垄断。而位列行业第四的是永旺旗下便利店MINI STOP，其拥有1800家店铺，市占率不足3%，单店日均销售额约2.12万元人民币，远逊于7-11的3.45万元和其他两强(全家和罗森)2.85万元的平均水准。

面对市场份额萎缩、品牌边缘化的现实，MINI STOP决定重启成长引擎，以“快餐专业化+生鲜差异化”双核策略为突破口，推出“新复合店”业态模型。

但在强者环伺、增长近乎停滞的市场中，MINI STOP的这一步棋，真能走通吗？

日系便利店进入“第二成长曲线”竞争

近年来，日本便利店行业正迎来一轮新的结构性转型。

随着门店总数逼近饱和、高频消费场景趋于固化，行业主力品牌纷纷踏上“第二成长曲线”的探索之路：以生鲜、熟食、家庭消费为核心，尝试打破“即食型便利店”旧框架，走向“微型超市+快餐”的复合型进化。

2024年2月，7-11在千叶县推出了首家“SIP商店”，以超过两倍于标准店的销售面积、5300个SKU的商品阵容，以及超市化的陈列布局，尝试整合伊藤洋华堂的生鲜能力与便利店系统运营的高周转优势。这家“实验门店”大胆引入蔬果、肉类、冷冻食品等鲜食品类，同时保留熟食快餐区域，并首次测试家庭导向型动线设计与商品组合。尽管其官方定位仍为“便利店”，但在消费者端显然已向“食品超市”靠拢，被视作“下一代便利店”的雏形。

SIP商店内部图

与此同时，罗森也不再满足于将“生鲜”囿于子品牌“罗森100”之内，而是逐步将其低价果蔬、冷冻食品等商品体系引入主力门店。2025年起，罗森更新自有品牌架构，推动商品从“便利性”走向“品质化”与“多层次消费提案”，并大举扩充鲜食与厨房制作类商品，门店布局和陈列方式也朝着“准超市化”演进。

从更宏观的视角来看，这场便利店“超市化”的浪潮背后，实则反映出三重逻辑变化：

其一，是消费需求的转变。在通缩阴影渐退、家庭消费回归的背景下，“即食”不再是唯一刚需，兼顾即食、即烹、即储的“全日型”商品结构更具吸引力；

其二，是坪效模型的重构。面对单店收入增长瓶颈，各品牌试图通过扩大品类、提升客单价与购买件数来获取边际增量；

其三，是竞争结构的洗牌。食品型药妆店、My Basket等“都市型微型超市”对传统便利店造成挤压，后者若不进化，势必被边缘化。

在这样的行业语境下，曾长期处于“主流之外”的MINI STOP，也选择重启新一轮战略升级。继2024年5月开出首家“新复合店”后，时隔一年再次推出第二家同类门店，试图以“快餐强化×生鲜扩充×数字化接入”为三大支柱，打破自身对“快餐·便利店”路径的依赖，切入竞争日益激烈的家庭消费市场。

MINI STOP打造“新复合店”

MINI STOP首家“新复合店”位于东京神田锦町，在“快餐+便利店”的原有组合基础上，进一步强化“生鲜”商品的输出，并全面接入OMO(线上线下融合)数字生态，以打造适应消费新常态的差异化业态。

MINI STOP首家“新复合店”布局图

这家“复合型”商店有三个主要特点：

第一，将快餐柜台移至入口处，形成以“专业快餐”为重心的视觉焦点。顾客可通过自助终端或APP完成下单，由员工在半开放式厨房制作现吃商品，实现“快速+定制”并行的混合服务形态。核心菜单则围绕“值得复购的健康快餐”定位，推出全麦胚芽热狗、蔬菜玉米卷、罗勒鸡肉乡村面包等新品。整体来看，快餐类商品的目标销售占比被提升至25%，较此前提升约10个百分点，足见其战略地位。

第二，商品结构同步“超市化”，实现“一站式、短时购物”的便利价值。具体来看，永旺自有品牌“TopValu”商品SKU数接近1000个，占比提升至30%以上；生鲜品类丰富度显著提升，共配置120个SKU，含蔬菜70个、肉类30个、水产20个；冷冻食品扩充至原来的3倍，涵盖简便餐、配菜、主食、冰品等多个品类，以应对居家囤货与即食化并存的消费趋势。

此外，门店全面导入自助结算系统与无现金支付环境，从空间动线、陈列逻辑到结算流程，均围绕“短时高效”重构，试图建立便利店版的“精简型My Basket”。

第三，借助APP接口，加速OMO(线上线下)融合，构建“场景不设限”的便利零售。门店外部设置取货柜，内部提供商品二维码，用户可通过APP进行下单、预约、配送、优惠券接收等多种操作。同时，公司还将试点基于消费数据分析的会员分级制度，通过精准营销提升复购率。

这家店还聚焦三大数字化业务板块：电子商务(EC)平台的线上线下一体化运营、快速商务(QC)即时配送服务的场景化应用，以及面向企业客户的B2B职场订餐解决方案，并计划以此为模板，逐步导入至60家新店与100家改造门店，实现全店铺的模块化改造。

业绩亮眼，MINI STOP加速复制

继首家“新复合店”取得销售双位数增长后，MINI STOP于2025年5月在总部所在地——千叶县，正式开出第二家同类门店“千叶中央新田町店”，定位更清晰、商品结构更丰富，标志着“快餐+便利+微型超市”三位一体模型从概念试验走向可复制阶段。

该门店距离JR千叶站步行仅10分钟，销售面积达180平方米，较MINI STOP标准门店明显扩大。

不同于首店“产品逻辑”优先的探索路径，第二店更注重场景完整度与顾客体验的落地。例如，店内配置更完整的果蔬、肉类、冷冻品等生鲜商品区，SKU数整体提升20%以上。冷冻柜门从常规的2扇扩展至8扇，重点强化家庭用饮品(如2L装水)、便捷主食、冷冻点心等品类。

一位居住在附近的40多岁女性顾客表示：“走到(千叶站)附近的超市太麻烦，在家附近的小店能随时买点所需，真是太方便了。”她一次性购入了地瓜、香蕉、鸡蛋、吐司等，消费金额超过2000日元(约合100元人民币)。这类“小份额、高频次”的采购场景，正是MINI STOP试图锁定的核心需求。

门店进一步强化“即食+现制”的组合策略。原本以炸薯条、圣代冰淇淋等小吃型商品为主，如今则增添了可作为主食的热狗、法式吐司等新品类。店内还提供分量充足的手工便当，旨在强化一站式消费体验。小瓶装饮料价格下调，以此促进消费者在购买快餐、甜点或便当时的“捆绑消费”。

运营结构方面，门店精简有人收银台至1台，配备3台自助结算终端，并全面导入无现金支付系统，以降低人力配置、提升周转效率。配合新布局，空间动线进一步优化，以“热食靠前、生鲜靠墙、快购靠中”策略串联消费动线，突出MINI STOP特有的“快餐核心”结构辨识度。

根据官方披露，首家门店日均销售额相比改装前增长36%，营收高出全店平均70%~80%，几近翻倍。在此基础上，千叶中央店被赋予与首店同等的KPI目标，承担“销售-模型-管理”三重验证任务。

MINI STOP商品本部长奈良部美雪表示：“我们正在通过不断试验找出真正能打动消费者的要素，并将借助永旺集团的物流网络，逐步拓展成功经验。”

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