来源/老张聊零售（ID：csdso2o）

作者/丁正洪（前美团优选总部高管）

2018年，我（指丁总下文同）加入了美团零售事业部，当时美团零售事业起步不久，主要的项目是小象生鲜，18年的小象生鲜不是现在的小象超市。

现在的小象超市是前置仓，18年的小象生鲜是类似盒马鲜生的实体店，最早也叫掌鱼生鲜，现在这些实体店都已经关闭了，望京的门店也转型成小象超市，只服务线上顾客。

小象生鲜正式对外宣传的第一个店在北京方庄，美团当时没有实体零售经验，我们遇到很多困难，投入大，链条多，选址慢，协同难。

小象生鲜实体店选址在购物中心，适合的购物中心并不好找，当年还有盒马鲜生、七鲜也在抢物业，所以当时的选址和开店节奏比较慢，这种状态规模化是个严峻的挑战。

我们想是不是有更容易复制的模式，开始在市场上benchmark（对标分析）行业情况，于是注意到叮咚买菜。

然后开始系统化的学习叮咚买菜，我们做了美团买菜项目，当时在小象事业部，同时在探索大店模式，小象生鲜，同时开始启动新的业态测试。

我负责增长板块，包括线下获客、线上裂变等和用户相关工作。主要的工作是在前线了解业务流程，mapping（系统分析）行业标杆流程策略。最终输出我们的增长流程的关键假设，通过在一线组织资源验证可行性。

我们用“假设--讨论--验证--迭代--沉淀”工作方式，前置仓是新事物，没有多少经验可以学习，很多感觉不错的构想，真正落地试点后才发现很多问题。

我们有一套如何工作的方法论，如何高效验证和迭代构想，如何把沉淀的经验变成标准工作流程（SOP），变成线上线下工具产品，然后大规模复制，构造一套可持续增长的系统，并且跑出了模型，实现了规模化的可能性。

之后我加入小象的另一个新业态的探索，内部代号C2（服务二线及以下城市），美团买菜代号C1（服务一线以上城市）。这个业态类似在安徽合肥走出来的「呆萝卜」模式。后续因为疫情扭曲放大了这部分用户的需求，开启了社区团购的大战。我们在这样的背景下转型社区团购，品牌叫「美团优选」。

当时我很顺滑的转战美团优选，负责团长运营策略。你要知道，面对两百多万团长，怎么培训、如何赋能、怎么激励、如何低成本高效率的维系团长这个群体的忠诚度和可调度性。

这里面还涉及到准入准出策略、如何通过有效的发钱牵引目标达成，如何提高团长建群、群内用户转化效率等工作。

每一个挑战都是大课题，需要策略验证和流程数字化形成产品能力，固化和调节流程的能力。

做了两年多，压力不小。也正是在那时，我开始关注美团内部零售新机会，美团闪购的“闪电仓”走入了我的视野，我进入了运营闪电仓部门。

回过头看，小象超市的挑战非常现实，仓容有限，用户需求却多元，尤其生鲜短保商品，如何精准匹配订单与库存？如何在低损耗的前提下保障体验？每一个问题，都不好回答。

我们尝试招聘传统零售头部企业的零售专家，一起研究如何解决问题，一步一步把业务流程化，数字化，产品化，一点一点的增加效率，一点一点的降低成本，用系统管理业务。

在闪电仓，我们花大力气做了“PMF”（Product-Market Fit）探索，也就是供需匹配度测试。

小象超市有明确竞对，很多时候要从对标（Benchmark）中找思路；而闪电仓是没有竞对的创新，它的本质是动员社会化资源，把物理网格中的供给基于用户实时需求进行改造，使用户“即搜即得、即需即送”。

美团自己做零售业态，某种程度上也是被“逼”出来的。那个阶段，优质供给资源几乎被瓜分完毕：大润发、欧尚属阿里系，三江、联华、新华都也拿了阿里的投资；永辉、华润、沃尔玛则与京东关系密切，他们有股权关系。

不仅是股权关系，这些大型商超，不愿屈居平台之下，又极力经营自己的私域。

美团若没有可控的供给，即时零售根本玩不转。所以我们必须自建——从掌鱼生鲜，到后来美团买菜，然后是闪电仓，都是一脉相承的，被逼出来的突围。

小象超市其实是从23年底才开始扩张的，之前整整6年时间只在5个城市试点，从小仓模式变成大仓模式，试点商品选品、供应链能力建设、价格能力，服务体验和订单密度的平衡关系，寻找获客、拉新、爬坡、进入成熟期盈利的最佳模型。

不仅是优化业务模型，有些数据一定要经过一定的时间才会显现出来，比如“客单价”，哪怕同样的SKU数量，在一个城市经营越久，忠实顾客越多，客单价和复购率就越高，盈亏模型也会有很大的变化。

经过多年的迭代，小象超市已经在一线城市走通模型，已经建立成熟的线上工具化产品，美团之前宣布过，小象超市会进入所有一二线城市，而且还在尝试新业务，未来可能用组合业态进驻新城市，比如“快乐猴”折扣店。

为什么会有“快乐猴”折扣店这个项目，我觉得和美团优选项目收缩关闭有关。虽然一个是社区团购，一个是折扣店，看上去是不同的业态，但是其实，它们满足的需求都是一样的，满足极致低价，极致性价比的需求，这部分的用户至少有7～8亿人。

“极致性价比”是最容易出现颠覆模式的方向，比如拼多多直接干翻了传统电商，追求极致性价比也很锻炼团队，美团的三高三低战略和价值观是：

高品质，低价格；

高效率，低成本；

高科技，低毛利；

它们将会指引团队不断提升零售业务竞争力，所以美团必须在这个方面布局，既然社区团购很难走通这条路，那么就做折扣店，美团有一套工作方法论，做事少犯大错，经常后发先至。

再聊聊闪电仓，我对闪电仓参与很深。我们测试过无数场景，在不同网格中试不同货盘、不同引流策略、不同配送模式。现在一二线已基本饱和，2024年快速下沉数千个仓，今年还在继续向下走。

有人质疑美团“既做裁判又做运动员”，既做闪电仓又做小象，是否左右互搏？但从我接触的数据来看，两者的重叠和影响非常小。具体数据我不便透露，但可以肯定：它们从人群、场景、货盘、定价到运营逻辑，完全不同。

在一些消费场景下，闪电仓比小象超市更有优势，很多闪电仓能找到的商品，小象超市找不到，一些需求小象超市满足不了。

小象超市在烘焙，即食商品，生鲜商品等有优势，有人提过把闪电仓和小象超市融合起来，我觉得这会有很多问题，两者的差别太大了，不管是系统，模式，运营，配送体系等都不同。

闪电仓是用一个个蜂窝商圈的即时需求的流量，用流量驱动社会化力量撬动资源，吸引商家和用户，增加平台的商品丰富度、提升商品质量、降低商品价格，提升商品周转，然后撬动品牌，最终打通“品牌（B）-闪电仓（B）-用户（C）”的商品流通价值链重构。

小象超市是全自营体系，选品，采购，定价，销售，售后全链路控制，小象超市基本已经打通全国原产地渠道，未来会打通全球原产地渠道。

闪电仓灵活分散，小象超市可控严谨，两者是两个极端，他们之间也许有其它商业模式，美团也在试点这些新的商业模式，比如“松鼠便利”和“斑马超市”。

松鼠便利想解决闪电仓商品品质的问题，想提升商品，改善用户体验，现在闪电仓的商品还是有良莠不齐的问题，所以松鼠便利建立了中心仓，自己管理物流和线上运营，正在从摸索走向成长。

闪电仓很难经营生鲜商品，斑马超市想解决这个问题，可以把斑马超市看成简化版小象超市，在下沉市场和合作伙伴深度合作，用类似半自营的方式尝试探索出一条高质量、低成本的30分钟达服务家庭用户的综合超市的可能性。

美团零售这一路，从来都不是预设好的蓝图。它是在试探中前行、在限制中创新、在竞争中被推动着长大。而这，或许也正是零售这门生意最真实的样子——只有服务好不同需求客户的决心，没有标准答案，只有不断迭代。

来源/老张聊零售（ID：csdso2o）

作者/丁正洪（前美团优选总部高管）